Opskrbni lanac je ključ za stvaranje dodane vrijednosti

Što čini dobrog voditelja opskrbnog lanca, a što sam lanac, doznali smo u razgovoru s Lorom Cecere, međunarodno priznatim stručnjakom i autoricom knjige s tog područja, koja je nedavno gostovala u Zagrebu

Posebna gošća druge regionalne konferencije o upravljanju lancem opskrbe i autorica nedavno izdane knjige s tog područja – “Bricks Matter” – otkriva što se promijenilo u proteklih 35 godina otkad je dio ove industrije, koji izazovi su pred nama i što je uistinu važno u ovom poslu.

Za početak, zašto ste se odlučili za karijeru u upravljanju lancem opskrbe, što vam se tu toliko sviđa?
Isprva sam se u tome našla slučajno. Počela sam u priozvodnji. Volim ljude, volim izrađivati stvari, volim izazove, mentalnu stimulaciju. Nakon nekog vremena počela sam vjerovati da je u pitanju nešto puno važnije i vrednije.

Mislim da ne ulažemo dovoljno vremena u stvari koje dodaju vrijednost, a izrada, prijenos, dostava, sve su to stvari koje dodaju vrijednost i pokreću gospodarstva koja oblikuju ljudske živote.

Jedan od problema s trenutačnom gospodarskom situacijom jest da se ne posvećujemo dovoljno tim stvarima. Premještanje novca iz ruke u ruku ne predstavlja stvaranje vrijednosti.

Više od 35 godina bavite se lancem opskrbe. Što se promijenilo kroz to vrijeme, a koji su osnovni postulati ostali isti?
Zaista, ne čini mi se kao da je prošlo 35 godina. Imam dojam da sam počela jučer. Nekoliko stvari se svakako značajno promijenilo: podaci su nam danas puno dostupniji, promijenila se brzina opskrbnog lanca, alati kojima se služimo postali su složeniji ali nam pružaju i više pomoći, no ono što se nije promijenilo jest da smo mi svi samo ljudi koji nastoje raditi zajedno i ne mogu ignorirati odnose koji se stvaraju.

Automatizacija može povezati tvrtke, ali odnosi se neće izgraditi sami od sebe. A upravo su naši međusobni odnosi i sposobnost da stvaramo vrijednost najvažniji. Mislim da smo kroz povijest dobili dosta lekcija o tome kako se to radi.

Kad govorimo o ljudima, koje su glavne osobine dobrog menadžera opskrbnog lanca?
Trebao bi biti prirodno znatiželjan, moći obavljati više stvari istodobno, željeti proniknuti u razloge zašto se nešto događa, povezivati uzrok i posljedicu, biti otvoren za nove informacije, prepoznavati uzorke, komunicirati s drugima i na njih utjecati. Trebao bi moći upravljati cjelinom.

Govorila sam o tome kako je opskrbni lanac složen sustav i kako postaje sve složeniji, stoga bi menadžeri opskrbnog lanca trebali moći razmišljati o sustavu kao cjelini te jezik poslovanja uvesti i u kamione i u tvornice kojima upravljaju.

Osim toga, oni upravljaju ljudima i timovima pri čemu su ti timovi vrlo različiti, a znate kako su pravila nogometne ekipe drugačija od onih bejzbolske ili plivačke. Voditelji opskrbnog lanca tu su kako bi pomogli ljudima da prepoznaju svoju ulogu u timu i da shvate kako mogu pobijediti. To je dosta moćna zadaća.

Tijekom konferencije pokazivali ste primjere iz različitih djelatnosti. Koje to djelatnosti imaju najbolju praksu u lancu opskrbe te kako u tom smislu stoji sektor maloprodaje i robe široke potrošnje?
Na skali od jedan do deset, pri čemu deset predstavlja stvarno dobre rezultate, a jedan suprotno, kompanije koje su planiranje i holističko razmišljanje dovele gotovo do savršenstva, skoro do desetke, pripadaju sektoru elektronike.

Slijede ih kompanije iz kemijske industrije i sektora robe široke potrošnje, npr. Dell, DuPont i Procter&Gamble, one su negdje oko petice, ali trude se. To govorim zato što im je usporen rast efektivnog ograničenja, imaju teškoća s operativnom maržom i zalihe su im se počele povećavati.

Jedan od problema u lancu vrijednosti za sektor robe široke potrošnje kao i za trgovce na malo jest to što je došlo do promjene u poziciji moći u lancu vrijednosti.

Moć je prešla s proizvođača na trgovca, ali trgovac nije bio dovoljno zreo u svom poslovanju niti su mu odgovarale tehnologije rada. Kada je moć pripala trgovcima na malo i kad su se oni našli na potezu, pokazalo se da su im težnje veće od sposobnosti.

Nešto njih je redizajniralo svoj lanac vrijednosti: u Australiji imamo dva jaka igrača, u SAD-u je Walmart prihvatio izazov, Tesco je također izašao s inovacijama, ali sveukupno su kod trgovaca na malo aspiracije bile preambiciozne. Proizvođači robe široke potrošnje u mnogim su slučajevima čekali da trgovci povedu.

Umjesto toga, trebale su naći načina da razmijene iskustva i potom zajedno krenu u pobjede. Što se trgovaca tiče, oni imaju manju razinu sposobnosti, ali veću razinu i mogućnost izvedbe u situaciji pravog potencijala.

Zatim slijede farmaceutske kompanije. Po mom mišljenju one su imale tolike marže da nisu ni trebale postati dobre u upravljanju lancem opskrbe. Utoliko su njihove sposobnosti još niže od onih trgovaca na malo.

Kad se tvrtke raznih profila nađu na ovakvim konferencijama, očito je da dolaze s vrlo različitim shvaćanjima toga što to znači upravljati lancem opskrbe, a vrlo su različite i po zrelosti svojih organizacija.

Koji su danas glavni izazovi za lanac opskrbe?
Trenutno je  u ovom dijelu svijeta gospodarska situacija izrazito nepovoljna. Situacija na tržištu sirovina i energenata je teška i postat će još teža. Ta pitanja odredit će smjer za sljedeću generaciju voditelja lanaca opskrbe. Prije na tržištima nismo imali takvu nestalnost kao danas, a prilagodba na to zahtijeva jake horizontalne procese.

Znači svjetska gospodarska kriza prilično se odrazila na upravljanje opskrbnim lancem?
Da, itekako. Došlo je do efekta supstitucije. Primjerice, potrošači u Africi su zbog mobitela smanjili pušenje jer nisu u mogućnosti financirati oboje; nadalje, ljudi su kupovali više tekućina za ispiranje usta jer nisu išli zubaru, kupovali su više televizora jer si nisu mogli priuštiti godišnji odmor i sl.

Promijenili su se obrasci kupnje pa su ljudi na vodećim upravljačkim funkcijama postali osjetljiviji na pitanja koja se tiču opskrbnog lanca. Kriza je itekako utjecala i na opskrbni lanac, ali i na našu općenitu sposobnost poslovanja. I taj utjecaj još nije prošao.

Kakva su vaša razmišljanja o vanjskom ugovaranju opskrbe ili ste za to da se ona zadrži unutar tvrtke?
Mislim da se ne radi o izboru ili-ili. Treba raditi i jedno i drugo, ali pametno. Možemo neku funkciju prepustiti vanjskim suradnicima, ali ne i odgovornost za tu funkciju.

Kad ugovorimo vanjsku uslugu, moramo zajedno s njom stvarati veze. Odgovorni smo za svaku operaciju čak i kad ona nije više pod našom izravnom kontrolom, a to podrazumijeva korporativnu odgovornost, politike rada, odnosa s kupcima, sve aspekte upravljanja organizacijom.

Vrlo često ljudi angažiraju vanjske suradnike i misle: “OK, gotov sam s poslom“, ali ne možete tako. Kad neki posao prepustite suradnicima izvan tvrtke, morate poznavati poslovnu logiku koja stoji iza toga.

Obično u takvim aranžmanima postoji pet faktora. To su: sposobnost da grupirate proizvode kako biste dobili bolju logistiku, troškove ili efikasnost; poboljšavanje odnosa s kupcima što će vas možda bolje pozicionirati; možda to činite jer je ta tvrtka uložila u tehnologiju za koju vi ne morate nužno imati novaca ili zato što je uložila u logistiku kojoj vi nemate pristup. U svakom slučaju, mora postojati pravi razlog kad o tome odlučujete. Treba sagledati ulogu svake funkcije u opskrbnom lancu.

Što prepoznajete kao glavne trendove u upravljanju lancem opskrbe u budućnosti?
Nedostatak ljudi. Jako nam nedostaje ljudski kapital kad je u pitanju planiranje i to će u budućnosti biti još izraženije. Drugi problem je smanjenje resursa.

Neko vrijeme smo dosta toga uzimali zdravo za gotovo, ono što nismo smjeli, bez obzira na to radilo se o nafti ili o logistici. Imali smo sreće jer nam resursi nisu predstavljali ograničenje, ali to neće više biti tako.

Treće, kako će nam resursi postajati sve ograničeniji, globalno nadmetanje će jačati i biti promjenjivo, stoga će sve važnija biti sposobnost horizontalnog djelovanja.

Četvrti trend povezan je s cijelim nizom novih tehnologija koje su drugačije od onih u koje smo ulagali, a koje će nam omogućiti puno veću moć opažanja.

Peta stvar koja će se, nadam se, dogoditi jest sposobnost stvaranja uspješnih odnosa zasnovanih na win-win filozofiji. Dokazano dobre kompanije to će sigurno raditi i time će stvoriti prednost pred konkurencijom.

Vjerojatno ćemo svjedočiti tome kako lanac opskrbe postaje poput poslovnog modela diferencijacije, kao što je Walmartov retail link ili Dellov sistem ili Toyotina lean proizvodnja u kojoj je lanac opskrbe postao konkurentska prednost.

IBM je tako nešto postigao sa svojom preradom, oni su konkurentsku prednost postigli kad su rekli: “Uzet ćemo vaš stari server i prodati vam novi, ali stari ćemo rastaviti i pobrinuti se za to da svi njegovi dijelovi budu ponovno iskorišteni, mi ćemo za to preuzeti odgovornost”.

Kod novih poslovnih modela koji se tek pojavljuju, primijetit ćete da se jednako pažnje posvećuje usluzi kao i proizvodu. Iz toga se može puno naučiti.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Nužna polja su označena s *