Logistika: Majka svih troškova

Najveći trošak od svih troškova je trošak nekorištenja imovine. Svi znamo za izraz mrtvi kapital, ali ga možda ne povezujemo sa zalihama. Međutim, zalihe su također kapital i ako su mrtve zalihe onda je mrtav i kapital koji je vezan u njima

U svojoj knjizi o inovacijama i poduzetništvu guru menadžmenta Peter Drucker naveo je jednu zanimljivu stvar, a to je da je najveći trošak neke imovine – kada ne koristimo tu imovinu. Iako je on to rekao u svezi iskorištenja kapaciteta, ova se izjava zapravo odnosi na sve resurse i imovinu. Mi volimo razmišljati u terminima da je imovina jednostavno imovina i da je kuća kao imovina stvarna imovina.

Međutim, ako uđemo u pravnu (na primjer germansku) regulativu, naći ćemo da postoji više različitih pojmova imovine, jer se u tim pravnim poretcima smatra da pojam imovine ovisi o funkciji koju imovina ima u pravnim odnosima. Ovo će nam biti zanimljivo kada prijeđemo na poslovno značenje pojma imovine. Naime, ako pogledamo definiciju (prema Wikipediji), imovina je ukupna vrijednost resursa, odnosno izvora potencijalne imovine, kojima poduzetnik raspolaže i njima se koristi kako bi ostvario gospodarsku aktivnost.

Dakle, imamo dva glavna sastojka da bi se nešto zvalo imovina – funkcija i korist. Imovina nije imovina ako nema neku funkciju i ako se njome ne koristi. U tom svjetlu je možda jasnije i pokušaj hrvatske vlade da oporezuje “imovinu” koja nije u funkciji. Zapravo, prema definiciji to i nije imovina pa se onda postavlja pitanje treba li ga zvati porez na imovinu ili nekako drugačije. U svakom slučaju stvar je u tome da nešto ne može biti imovina ako ne donosi korist. U ekonomiji se to još zove “mrtvi kapital” pa je to onda i porez na mrtvu imovinu.

TROŠKOVI POSTOJE DA BI SE SMANJILI
Ako, dakle, imovina koja se ne koristi nije imovina, znači li to da i zalihe koje se ne koriste nisu imovina? Prema definiciji i prema mjestu u bilanci zalihe su kratkoročna imovina. Međutim, ako te zalihe nisu u funkciji onda možemo reći da niti one zapravo nisu imovina. Zalihe ispunjavaju jednu plemenitu funkciju “buffera” između nabave odnosno proizvodnje s jedne strane i prodaje kupcu s druge strane. Koliko god važna bila, ta bi funkcija trebala trajati što kraće, ali zbog nepredvidljivosti potražnje i drugih pogrešaka u poslovanju neke zalihe ostanu na skladištu i nešto duži period od predviđenog.

U tom slučaju govorimo o “mrtvim zalihama”. Kao i kod druge imovine koja nije u funkciji ona ne donosi korist i zapravo je balast kojega se treba brzo i efikasno rješavati. Postoje kompanije koje to rade jako efikasno i nije slučajno da su takve organizacije među najuspješnijim u svijetu. Međutim, iz mog iskustva moram priznati da ima velik broj kompanija koje imaju potencijala za poboljšanje svog cash flowa kroz optimizaciju zaliha. Ako dakle imovina ne donosi korist, ona donosi trošak. Taiichi Ohno – začetnik Toyota Production Systema – je rekao: “Troškovi ne postoje da bi se računali. Troškovi postoje da bi se smanjili.”

U tom smislu zalihe koje nisu u funkciji treba eliminirati. Tri su osnovna načina kako smanjiti i eliminirati nekurentne zalihe:
1. Smanjiti i eliminirati dotok nekurentnih zaliha kroz bolje određivanje količine narudžbe, eliminaciju uzroka koji dovode do naručivanja nepotrebnih i prekomjernih zaliha. Radi se o tome da treba zaustaviti krvarenje, da tako kažemo, i pomoći da se detektiraju i eliminiraju uzroci koji dovode do viška zaliha.
2. Ubrzati izlaz nekurentnih zaliha koje su već ušle u sustav našeg skladišta kroz prepoznavanje, rano upozorenje i eliminaciju sporih artikala. Treba dakle, implementirati sustav ranog prepoznavanja mrtvih zaliha dok su te zalihe još uvijek žive i dok ih je moguće pokrenuti i rasprodati kao relativno normalnu robu.
3. Brzo, efikasno i ekspeditivno i bez previše sentimentalnosti rješavati se nekurentnih i posebno mrtvih zaliha.

Naravno da niti jedan od načina rješavanja ovih zaliha nije jeftin (posebno ovaj zadnji), ali nam daje određeno samopouzdanje i kontrolu nad sudbinom poduzeća. Na ovaj način preuzimamo odgovornost za naše prijašnje odluke i akcije i to šalje poruku svima u organizaciji i izvan nje. Svi znamo za izraz mrtvi kapital, ali ga možda ne povezujemo sa zalihama. Međutim, zalihe su također kapital i ako su mrtve zalihe onda je mrtav i kapital koji je vezan u njima.

PAMETNA KOLIČINA ZA “PAMETNU NARUDŽBU”
Kako odrediti pravu količinu narudžbe? Naravno, ovo pitanje je povezano s generalnim definiranjem koje zalihe držati i u kojoj količini, a koje uopće ne držati. Jer količina narudžbe pokriva količinu koju želimo, mislimo prodati kratkoročno (ciklička zaliha), plus količina za svaki slučaj (sigurnosna zaliha). Ova je količina i funkcija strategije koju provodimo u smislu asortimana koji želimo prodavati, a asortiman se određuje na osnovu procjene utjecaja na financijski rezultat i rizika. Ovo je zajednički posao svih funkcija u poduzeću od prodaje, financija, proizvodnje i nabave.

Za većinu nabavnih organizacija koje sam vidio ovo gore navedeno izgleda kao znanstvena fantastika jer neke nabave su se pretvorile u pisaće mašine i nabavljači zapravo cijeli dan samo pišu narudžbe bez ikakvog razmišljanja. Kod jednog mog klijenta se konstantno događa ona priča iz vica kada čovjek pili drvo cijeli dan i nikako da prepili to drvo. Tada slučajno prođe neki prolaznik i vidi da se čovjek muči i zapita ga: “A zašto ne naoštriš tu pilu? Brže bi završio i manje bi se mučio…” čovjek s pilom mu spremno odgovara: “Nemam vremena, vidiš da pilim!”.

PRAVI ASORTIMAN
U slučaju mog klijenta referenti nabave su se pretvorili u operativce koji su po cijeli dan samo kucali narudžbe. To se vjerojatno nije dogodilo preko noći, ali malo po malo asortiman kompanije nekritički se širio i odjednom je nastao asortiman od 20.000 artikala koji je jako teško servisirati. Ne kažem da je asortiman sam po sebi loš – većina kaže da je njihov asortiman njihova konkurentska prednost, ali nekritički napuhani asortiman može imati katastrofalne posljedice. Kako on nastaje? Jednostavno i opravdano širimo asortiman jer se navike potrošača i kupaca mijenjaju, moda igra svoju ulogu, tehnologija napreduje itd.

Evo nam primjer jedne domaće prehrambene kompanije. Oni su dodavali u svoj asortiman ono što su kupci tražili i što je i njihov glavni konkurent uvodio. Međutim, njihov je konkurent uvijek bio na glasu da ima bolji asortiman. U stvarnosti je konkurent imao manji asortiman, ali ga je češće mijenjao i stare proizvode zamijenio s novima. Naša promatrana kompanija sve je više i više rasla u kompleksnosti a izgledalo je da ima lošiji asortiman od konkurencije. Problem nije, dakle, u uvođenju novih proizvoda, nego u rješavanju starih.

PRAVA KOLIČINA
To je međutim tek prvi dio jednadžbe – definirati pravi asortiman ili pravu robu. Sljedeći element je prava količina koju treba odrediti. Prava količina je možda i najvažniji sastojak vrijednosti koju nabavna funkcija donosi u svoju kompaniju. Određivanje količine kod narudžbe definira uspješno ili neuspješno poduzeće.

Količina za narudžbu sastoji se od nekoliko elemenata.
• Prvi od njih je povijesna komponenta i ona treba pokriti prosječnu prodaju koja se nastavlja na osnovu trendova iz prošlosti.
• Drugi element su razni ciklusi i sezonski utjecaji koji utječu na inače “linearnu” povijest (ovo je bila ironija – ne postoji nešto takvo kao što je linearan tijek vremena).
• Treći element jesu informacije s terena i one “grubo” narušavaju “harmoniju” excel tabela koje smo u prva dva elementa razvili. Njih svakako treba uvrstiti u jednadžbu jer inače nije realna.
• Sljedeći element je vjerojatnost da će se ovako predviđena kratkoročna budućnost stvarno i dogoditi. Ovaj element je jako bitan jer nas upućuje u kojem ćemo smjeru ići s ulaganjem u zalihe i količine koje ćemo naručiti.
Kada sve ove elemente ubacimo u pravim omjerima u našu formulu za izračun pametne narudžbe, dobijemo količinu koja je skrojena po mjeri naših potreba i koja će nam omogućiti da gradimo solidan asortiman i da ulog u zalihe bude opravdan, a zalihe živahne.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Nužna polja su označena s *