Strategija poslovanja: Imati u vidu cijeli lanac

Bez obzira radi li se o procjeni rizika u lancu opskrbe, podršci u obliku IT rješenja za upravljanje radom ili jednostavno transparentnosti i povezanosti u lancu opskrbe, važno je imati jasnu sliku cijelog lanca opskrbe

Povećanje prodaje, smanjenje troškova, porast proizvodnih kapaciteta, smanjenje zaliha – sve su to izazovi s kojima se današnja poduzeća susreću i nose u svakodnevnom poslovanju.

A sve u cilju zadovoljavanja potreba krajnjih kupaca i potrošača. Vrlo često čujemo da su kupci postali sve zahtjevniji i osvješteniji te se postavlja pitanje svih pitanja, a to je – kako ponuditi dodanu vrijednost našem kupcu, kako se razlikovati od konkurencije te kako biti bolji i drugačiji?

Upravljanje lancem opskrbe te korištenje provjerenih strategija omogućava nam da ostvarimo konkurentsku prednost.

Primjena osnovne poluge definirane kao niža cijena – niža kvaliteta nije strategija koja unaprjeđuje naš proizvod i zadovoljava potrebe našeg kupca. Međutim, postoje alati i tehnike u unaprjeđenju lanca opskrbe koji omogućavaju optimizaciju procesa i doprinose uštedama. No, krenimo od početka. Što je u stvari lanac opskrbe?

Postoji više definicija lanca opskrbe. Generalno možemo reći da je lanac opskrbe mreža međusobno povezanih i ovisnih organizacija koje su uključene u različite procese i aktivnosti kojima se za krajnjeg potrošača stvara vrijednost u obliku proizvoda i usluga.

Prema tome proizlazi da lanac opskrbe uključuje dobavljače, nabavu, proizvodnju, skladišta, distribuciju i kupca. Sustav za upravljanje lancem opskrbe podrazumijeva aktivnosti kojima se osigurava protočnost robe/materijala i informacija od dobavljača do kupca. Specifičnost lanaca opskrbe je povezivanje internih i eksternih korisnika, gdje je svaka karika u lancu korisnik/klijent onom prethodnom.

TRI PRIMJERA NEUSPJEHA
Zašto je to važno? Sigurno vam je poznata izreka da je lanac čvrst koliko je čvrsta svaka njegova karika. Na internetu možete pronaći mnogobrojne primjere iz prakse koji pokazuju kako nepovezanost lanca može dovesti do grešaka i u konačnici gubitaka.

Primjer 1: PLAYSTATION – Sony je napravio snažnu reklamnu kampanju za Božić 2004. godine u cilju najave nove konzole Playstation 2. Sve je trebalo biti po planu, sustav je funkcionirao odlično i može se reći da su imali čvrst lanac opskrbe. Međutim, tanker s naftom zaglavio je u Sueskom kanalu te je blokirao sve brodove koji su dolazili iz Kine s novim konzolama. Prodaja je pala za 90 posto. Sony je tada angažirao ruske čarter kompanije koje su dopremile PS2, ali bilo je prekasno. Nastali su financijski gubici, no ono što je bilo važnije je razočarenje milijuna djece koja su se veselila i očekivala PS2 pod borom.

Primjer 2: ADIDAS – uvođenje sustava upravljanja skladištem – zbog nepovezanosti i nedostatka infrastrukture došlo je do kašnjenja u provođenju projekta te je Adidas odlučio pokrenuti proces rada skladišta iako sustav nije bio u potpunosti testiran, provjeren i ažuriran. To je izazvalo kašnjenja u isporukama, neispunjavanje narudžbi te pad prodaje za 80 posto. Gubitak tržišnog udjela ostavio je posljedice te je bilo potrebno nekoliko godina za oporavak.

Primjer 3: Cisco Systems, Inc. – proizvodi za računalne mreže – početkom 1990-ih doživio je brzi rast i ogromnu potražnju za svojim proizvodima. Ipak, budući da je industrija bila nova, nije postojalo iskustvo na tržištu te Cisco nije na vrijeme uočio smanjenje potražnje. Proizvodnja je i dalje rasla, zalihe su se gomilale, a potražnja padala. Rezultat su bile nagomilane zalihe te je Cisco otpisao 2,2 milijarde dolara te smanjio zalihe za 50 posto.

Ovakvih i sličnih primjera možemo pronaći svugdje pa i na području Hrvatske. Bez obzira radi li se o procjeni rizika u lancu opskrbe, podršci u obliku IT rješenja za upravljanje radom ili jednostavno transparentnosti i povezanosti u lancu opskrbe, važno je imati jasnu sliku cijelog lanca opskrbe.

Kako bi dobili jasnu sliku, jedan od alata koji nam svakako pomaže su podaci, odnosno metrika podataka u obliku ključnih pokazatelja uspješnosti (engl. Key Performance Indicator – KPI).

To je ujedno i alat koji se koristi u primjeni koncepta kontinuiranih poboljšanja. Svako poduzeće je individualno i specifično, svaka grana gospodarstva ima svoje karakteristike, a ciljevi i strategije su podložne promjenama i prilagodbama. Zato se KPI u lancu opskrbe određuju prema vlastitim potrebama i očekivanjima.

Međutim, svima je zajedničko da se želi sa što manje troškova zadovoljiti potreba kupca u kvaliteti i količini proizvoda ili usluge za koji postoji potreba u vrijeme kada je potreba iskazana.

To znači da KPI u lancu opskrbe imaju poveznicu s tri područja: zadovoljstvo kupca, izvrsnost proizvoda/usluge i troškovi poslovanja. Na temelju ovih parametara možemo definirati nekoliko KPI-a koje poduzeća mogu implementirati.

KPI U LANCU OPSKRBE
Zadovoljstvo kupaca možemo mjeriti kroz: točnost isporuka, poštivanje rokova isporuke, broj isporuka bez reklamacija, odaziv na reklamaciju kupca itd. Izvrsnost proizvoda/usluga je kategorija koju mjerimo kroz trošak prodanih proizvoda, postotak škarta, broj dana od narudžbe do isporuke, praćenje statusa narudžbi, reakcija na hitne narudžbe, popunjenost kapaciteta i sl.

Troškovi poslovanja predstavljaju KPI koji su od strateške važnosti za razvoj poduzeća, a neki od njih su ukupni trošak isporuke, trošak zaliha i novčani ciklus (vrijeme između plaćanja obveza i naplate potraživanja za proizvod).

Kategorije KPI-a međusobno su povezane te ne isključuju jedna drugu, već se nadopunjavaju. Tijekom rada kao konzultant klijenti su me često znali pitati koji su najčešći KPI-evi koje koriste druga poduzeća pa da i oni to uvedu.

To može biti okvir za uvođenje KPI-a, ali to nije najispravniji način. KPI mora biti jedinstven za poduzeće, njegovu djelatnost i odjel na koji se odnosi, a ovdje govorimo o cijelom lancu opskrbe, od nabave, proizvodnje, pa do prodaje, skladišta i distribucije.

Mora biti razumljiv svim sudionicima u procesu i jednostavan za provođenje. KPI mora biti alat koji pomaže unaprjeđenju procesa, a ne da opterećuje proces i djelatnike. Potrebno je postaviti tzv. početna stanja i željena stanja, odnosno ciljeve koji se žele postići, a KPI je tu da nas usmjerava u zadanom smjeru.

Kada se ciljevi ostvare, prilagođavamo KPI novim vrijednostima u cilju unaprjeđenja procesa. Broj KPI-a je individualan i za početak je dovoljno uvesti njih dva do tri, a kada postanu dio procesa i počnu ostvarivati efekte, mogu se polako dodavati sljedeći KPI-evi.

Isto tako, jednom definirani KPI nije bez roka trajanja. To zapravo znači da ako neki KPI ne donosi efekte te postaje opterećenje procesu i ne ostvaruje zadane ciljeve, onda bi se trebali proučiti razlozi tomu i naravno provesti promjene.

I za kraj, KPI trebaju razumjeti svi sudionici u procesu kako bi ih kvalitetno primjenjivali i ostvarivali zadane ciljeve.

Osobito je važno shvatiti kako je KPI alat koji omogućava da kontinuirano unaprjeđujemo lanac opskrbe u poduzeću pa se treba koncentrirati na one pokazatelje koji su nam važni i na temelju kojih možemo ostvarivati zadane ciljeve.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Nužna polja su označena s *