Dick Boer – Ahold Delhaize

Glavni izvršni direktor Dick Boer godinu dana nakon spajanja govori o Ahold Delhaizeu

Ne događa se svaki dan da dva trgovca na malo s ukupno 280 godina korporativne povijesti budu u prilici ponovno proslaviti svoj prvi rođendan. Upravo se to dogodilo nizozemsko-belgijskom maloprodajnom divu, kompaniji Ahold Delhaize.

Njihova prva godišnjica, nakon prošloljetnog velikog spajanja, savršena je prilika da nas glavni izvršni direktor Dick Boer informira o napretku koji je postignut u integraciji ova dva nekadašnja rivala i njihovih ponosnih korporativnih tradicija.

Njihov je savez stvorio jednu od najvećih svjetskih maloprodajnih grupa sa 6.500 supermarketa i malih samoposluga u 11 zemalja Europe, SAD-a i jugoistočne Azije te s prošlogodišnjom pro forma ukupnom prodajom većom od 62 milijarde eura.

No, otada je Lidl prodro na teren Ahold Delhaizea na američkoj istočnoj obali i prisilio drugog diskontera Aldija na širenje u četvrtoj brzini. Amazonovo preuzimanje Whole Foodsa također je promijenilo uvjete igre.

Takvo što mora utjecati na trgovca mješovitom robom koji sebe vidi kao najvećeg online dostavljača prehrambenih proizvoda po prometima u SAD-u i državama Beneluxa. Onda, spava li Dick Boer mirno?

U međuvremenu, nesmiljenu potragu za 500 milijuna eura uštede putem unutarnjih i vanjskih sinergija, kao dio strategije “Better Together” (“Bolji zajedno”) ove nove grupe, već je osjetilo oko 8.000 njihovih dobavljača.

Rezultat te potrage je i članstvo Ahold Delhaizea u dvjema europskim kupovnim grupama – AMS-Sourcinga (Ahold) i Coopernica (Delhaize).

Zasad još nije došlo do značajnije raspodjele 370.000 zajedničkih zaposlenika Ahold Delhaizea, kompanije čije je sjedište u nizozemskom Zaandamu.
Međutim, čak se i po tom pitanju ova nova organizacija mora suočiti s novom stvarnošću. U Belgiji su odnosi sa sindikatima puno zaoštreniji, dok su Nizozemci skloniji skladu i kompromisima.

Od prvog dana trgovanja na Euro Stoxx 50 Index burzi u Amsterdamu i Bruxellesu krajem lipnja 2016., cijena dionica pala je za više od 20 posto. Jesu li burzovni špekulanti pošteno procijenili budućnost Ahold Delhaizea? Ili svjedočimo dobroj prilici za kupnju?

Gospodine Boer, Ahold i Delhaize upravo su proslavili svoju prvu godišnjicu braka. Otvarate li šampanjac?
Da, ostvarili smo priličan napredak zahvaljujući trudu koji je uložilo 370.000 radnika u svim našim maloprodajnim brendovima. Međutim, ja sam iz Zeelanda koji je na jugu Nizozemske i najbliži moru. Ljudi iz mojeg kraja uvijek su jednom rukom u jarku pa, u skladu s prirodom tog skromnog mentaliteta, proslave ostavljam onima koji žive u drugim regijama Nizozemske, koje su udaljenije od mora.

Kako ide integracija i napreduje li plan da do srpnja 2019. sinergijama ostvarite 500 milijuna eura uštede, kao što ste to obećali svojim dioničarima?
Da, zapravo smo premašili plan i nadmašit ćemo obećanja. Većina posla odnosila se na usklađivanje područja kao što su ljudski resursi, financijsko izvještavanje itd. Glavni je cilj, naravno, izbjeći ili smanjiti dezorganizaciju.

Statistika kaže da svako drugo poslovno spajanje ne uspije. Na primjer, brakovi Carrefoura i Promodèsa ili Morrisonsa i Safewaya nisu uvijek bili najsretniji. Zašto bi vaš savez funkcionirao išta bolje?
Vaši se primjeri odnose na parove trgovaca koji su se jedan s drugim već natjecali na istom teritoriju. U takvim su slučajevima često prisutne borbe oko toga kome ide bolje, ali s nama to nije slučaj jer nam je preklapanje vrlo ograničeno.

Nadalje, u našem je vodstvu visok stupanj strateške usklađenosti. U obje kompanije vjerujemo u lokalno i cijenimo porijeklo naših marki. Zato stvaramo snažne lokalne brendove i veze s točno određenim zajednicama kupaca.

Zašto je od spajanja cijena vaših dionica pala za 21 posto?
Za to postoje brojni razlozi. Prvu cijenu dionice podržalo je oko godinu i pol prethodnih špekulacija; Kroger je nedavno u SAD-u, gdje obavljamo oko dvije trećine poslovanja, objavio upozorenje o dobiti.

Dolar je pao u odnosu na euro i tako snizio vrijednost naših rezultata na završnom računu. Amazonova ponuda Whole Foodsu pogodila je cijene dionica brojnih europskih trgovaca na malo pa tako i naše.

Zbog toga ponekad od analitičara čujem izraze žaljenja što cijena dionice ne odražava bit poslovanja. Na kraju svega, ja ne živim za cijenu dionice, već za svoje kupce jer ako njima pružimo dobru uslugu i cijena dionice će biti u redu.

Spajanje je dodatno povećalo značaj SAD-a u vašoj grupi, on nosi oko dvije trećine vaših godišnjih prihoda. Kako reagirate na Lidlov dolazak u blizinu vaših trgovina na istočnoj obali i njegovim planovima da uloži milijardu eura godišnje u američko tržište te planove tvrtke Aldi USA koja tamo najavljuje najambiciozniji plan širenja u svojoj 40-godišnjoj povijesti?
Naravno da je to poziv na buđenje svim trgovcima na malo, ali već smo desetljećima suočeni s Walmartom koji gradi svoju cjenovno orijentiranu prehrambenu ponudu. Osim toga, otvoreno je na tisuće drugih trgovina jeftinom mješovitom robom. Navikli smo na intenzivnu konkurenciju diskontera s obje strane Atlantika.

A koji je vaš konkretan odgovor na sve veći izazov koji postavljaju Aldi i Lidl na tržištu SAD-a?
Sigurno ih ne podcjenjujemo. Ondje gdje je potrebno regulirat ćemo cijene te prilagoditi asortiman. Također ćemo ubrzati promet naše dostave putem Peapoda, što će biti sljedeći korak u diferenciranju na tržištu.

Naposljetku, ali ne i najmanje važno, ubrzat ćemo ulaganja u obnovu prodavaonica, pogotovo u naše podružnice Food Lion supermarketa koje su najbliže Lidlovu ulasku na istočnu obalu. Ondje ubrzavamo našu strategiju promjene pod nazivom “Lako, svježe i dostupno”.

Kako gledate na Amazonovu ponudu Whole Foodsu koja mijenja pravila igre?
Amazon je dugo imao problema s prodajom svježih proizvoda pa je to logičan korak. Amazonov cilj ulaska u sektor hrane očito služi povećavanju broja kupaca.

Ne znači li to otkucavanje sata za Peapod?
Ni najmanje. Amazon prodaje kroz brojne kanale, a Peapod je specijaliziran za online dostavu do kuće. Smatramo se spremnima za njihov izazov jer je naša prisutnost u SAD-u dobro uspostavljena, s više od 2.000 trgovina i s našom online uslugom dostave.

No, Amazon je u hrani već ostvario procijenjene godišnje promete od oko 6 milijardi eura u SAD-u, u odnosu na oko 670 milijuna eura koje vi zaradite preko Peapoda. Neće li vas Amazon Fresh naprosto smlaviti jednom kad krene poslovati?
Većina od brojke na koju se pozivate odnosi se na suhu robu i trebale su godine da se ovaj iznos izgradi. Teško je i skupo dostavljati svježe proizvode, što je ujedno i razlog zašto mnoge druge fizičke trgovine nude uslugu klikni i pokupi samo u prodavaonicama. No mi nudimo oboje. Naša više-kanalna strategija kupcima nudi priliku da kupuju kad god i gdje god to požele.

Amazon također eksperimentira s “bezblagajnim” Amazon go prodavaonicama u Seattleu. Mislite li da je to budućnost?
Itekako. Kad bismo otišli u budućnost maloprodaje, u 2025., mislim da bismo ondje našli prosječnu trgovinu s puno više tehnologije koja kupnju čini jednostavnijom.

To bi uključivalo kombinaciju samo-skeniranja i terminala za plaćanje kakve mi već nudimo u našim malim supermarketima – “AH to go”. Mislim da će u budućnosti kupce na samom ulazu identificirati i dočekivati domaćin ili domaćica te im pružiti vrlo relevantne i personalizirane posebne ponude.

Nakon spajanja, dobavljači su se žalili na vaše “sastanke ujednačavanja” u Bredi. Tvrdili su da ih je vaš pregovarački tim prisilio da optimiziraju nizozemske i belgijske uvjete kupnje te da je to bio preduvjet za nazočnost na vašem godišnjem izboru ponude u Nizozemskoj. Je li to uistinu win-win situacija?
Za početak, gotovo svi od tih pregovora dovršeni su krajem 2016. godine, ali prije spajanja bili smo dvije kompanije, svaka sa svojim odvojenim ugovorima s dobavljačima. Nakon spajanja bilo je prirodno sjesti s nekima od naših najvećih dobavljača i razgovarati o budućoj suradnji.

U slučajevima u kojima smo naišli na različite odredbe i uvjete kupnje, nastojali smo ih ujednačiti. Očito je da to uključuje obje strane, ne samo jednu. Stoga smo raspravljali o mogućnostima i prilikama koje naš novi obujam donosi dobavljačima.

Ahold Delhaize sada je član i AMS-Sourcinga i Coopernica. Možete li doista nastaviti članstvo u dva različita europska kupovna saveza?
Ne vidim zašto ne, to je posve logično – AMS-Sourcing specijaliziran je za privatnu robnu marku, a Coopernic za A-brendove.

Većina dobavljača nije baš sklona europskim maloprodajnim kupovnim grupama. Zašto bi oni trgovcima nudili europske umjesto nacionalnih uvjeta?
Proizvođačima brendova nudimo kombinirane vještine i sposobnosti velikog broja trgovaca na malo koji se međusobno ne natječu, a dobavljačima privatne robne marke sigurnu luku.

Paneuropske odredbe i uvjeti poslovanja u teoriji zvuče logično, ali dobavljači tvrde da se recepti, pakiranja, oglašavanje i legislativa razlikuju od zemlje do zemlje…
Ne bismo li trebali biti Europljani na zajedničkom tržištu? Današnji kupci kupuju svugdje, posebno preko interneta. Pogledate li, na primjer, proizvodne linije nekih od vodećih brendova, krajnji proizvod u različitim zemljama možda ima različit naziv i različito pakiranje, ali to je u biti i dalje isti proizvod.

Uzmimo, na primjer, pelene. Zar mi stvarno želite reći da su bebe u Grčkoj drugačije od onih u Njemačkoj? Mogao bih nastaviti nabrajati od deterdženata do bezbrojnih drugih proizvoda.

Dakle, vi vjerujete u konfrontaciju?
Ne, nemojte me krivo shvatiti, želimo biti dobri partneri, ali dobavljači bi trebali biti svjesni toga da, iako čisti diskonteri u svojem asortimanu povećavaju broj brendova, oni su i dalje u svojoj biti vlastita marka, dok ćemo mi uvijek imati cjelovitu ponudu vodećih brendova. Zbog toga moraju shvatiti da nam trebaju dobre cijene.

Znači, u pitanju je samo novac?
Ne, ono što također ne razumijem je općenito niska razina inovacije u kategorijama trajnih proizvoda koju su brendovi u zadnjih par godina pokazali. Mi smo s našom robnom markom puno inovativniji.

Dobavljači tvrde da ih trgovci na malo toliko pritišću s maržama da im jedva ostaje novca za istraživanje i razvoj…
Onda vam predlažem da pogledate račune dobiti i gubitka nekih od vodećih brendova.

Tesco i Carrefour su tijekom godina pojednostavili svoje međunarodne portfelje. Biste li vi mogli smanjiti svoj geografski otisak napuštanjem jugoistočne Azije i istočne Europe?
U jugoistočnoj Aziji imamo samo zajednički poslovni pothvat pa ću svoj odgovor ograničiti na istočnu i jugoistočnu Europu. Naša je strategija, bilo u e-trgovini ili u fizičkim supermarketima, da budemo broj jedan ili dva na svakom od nacionalnih tržišta.

Ne bi li onda ova logika trebala značiti vaš odlazak iz Rumunjske?
Ne, zato što smo broj jedan u regiji u kojoj smo prisutni, dakle u Bukureštu.

Također ste od rujna 2012. otvorili 11 “AH to go” poslovnica u Njemačkoj…
O tome ćete morati pitati Alberta Heijna, ali ja bih rekao da su još uvijek u fazi evaluacije i istraživanja, na primjer, održivosti novih partnerskih modela.

Kakvim biste opisali svoj osobni stil upravljanja?
Smatram da sam usmjeren na cilj, skroman i da vjerujem svojim ljudima. Istovremeno sam direktan te mogu biti oštar kada je potrebno.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Nužna polja su označena s *