Logistika: Portfelj lanaca opskrbe

96

Kada dizajniramo portfelj lanca opskrbe vodimo se strateškim ciljevima kompanije kojima će lanac opskrbe služiti. Općenito su to ili efikasnost, odnosno financijski ciljevi koji služe ukupnoj poslovnoj strategiji, ili razine responzivnosti prema potrošačima potrebne da bi proizvodi bili konkurentni u različitim potrošačkim segmentima i prodajnim kanalima

Američki profesor na Sveučilištu Penn, Marshall L. Fisher, objavio je 1997. godine u časopisu Harvard Business Review rad pod nazivom “What’s the right supply chain for your products”.

Njegov je rad postao polazna točka za kasnija akademska istraživanja i industrijske inovacije u lancu opskrbe na temu dizajna lanca opskrbe. Rad se zasniva na tezi da postoje primarno dvije vrste proizvoda koji su namijenjeni dvama različitim tržištima.

Postoje funkcionalni proizvodi kao što su, na primjer, juhe u vrećici, kečap ili kiseli krastavci. Oni imaju predvidljivu potražnju, dugi rok trajanja, niske ili srednje marže, nisku raznovrsnost, malo ili bez pogrešaka u proizvodnji i dugačak MTO Lead Time.

Za takve proizvode u pravilu želite smanjivati troškove i lanac opskrbe učiniti efikasnim.

Druga vrsta proizvoda su inovativni proizvodi kao što su pametni telefoni ili luksuzni tekstil. Potražnja za takvim proizvodima je nepredvidljiva, imaju kratak rok trajanja, izrazito visoke marže, veliku raznovrsnost jer još ne znate kako će tržište reagirati na pojedini novi SKU, postoje velike pogreške u proizvodnji jer se radi o novim proizvodima i imaju vrlo kratak MTO Lead Time.

Za inovativne proizvode želite imati odzivni lanac opskrbe koji primarno dobro uparuje ponudu i potražnju.

FUNKCIONALNI VS. INOVATIVNI PROIZVODI
Ovo mijenja pristup dizajniranju lanca opskrbe i načinu kako izvodimo pojedine funkcije unutar tog lanca. Za funkcionalne proizvode imamo povijest pa ćemo za predviđanje potražnje koristiti tehniku analize vremenskih nizova s detaljnim trendovima i sezonalitetom, za upravljanje zalihama koristit ćemo pristup ekonomične količine naručivanja, a u upravljanju transportom troškovi dominiraju nad brzinom tako da za ovakve proizvode obično koristimo pomorski i cestovni transport.

Za predviđanje potražnje kod inovativnih proizvoda nemamo povijest potražnje pa se moramo osloniti na kvalitativne metode, “Looks Like” analize ili “Bass Diffusion” model.

Upravljanje zalihama kod inovativnih proizvoda slično je “Problemu prodavača novina”. Ako propustimo prvi val potražnje, moguće da ćemo propustiti cijelo tržište. Za upravljanje zalihama inovativnih proizvoda koristimo “Model jednog perioda”.

Model jednog perioda koristi se i za neke druge proizvode koji po svojim svojstvima ne spadaju nužno u inovativne proizvode, kao što su dnevne novine ili svježi kruh. Ako ne dostavite novine na prodajno mjesto do šest sati ujutro, vjerojatno ste propustili veliki dio prodaje tog dana.

Ovdje brzina dominira nad troškovima transporta. Visoke marže inovativnih proizvoda uzrok su visokim troškovima zaliha, koje u pravilu višestruko premašuju trošak zračnog ili ekspresnog transporta.

NIJE SVE TAKO JEDNOZNAČNO
Naravno, realnost je mnogo kompleksnija i nisu svi proizvodi isključivo inovativni ili isključivo funkcionalni. Ova dva ekstremna lanca opskrbe imaju svrhu orijentacije kod dizajna lanca opskrbe za određeni proizvod. Kompanije uglavnom nude proizvode koji imaju svojstva inovativnih i funkcionalnih proizvoda u različitim omjerima.

Funkcionalni proizvodi mogu poprimiti svojstva inovativnih proizvoda, a tipičan primjer su promocije. S druge strane, inovativni proizvodi nakon određenog vremena postaju funkcionalni. Najbolji primjeri su proizvodi farmaceutskih ili tehnoloških kompanija.

Kada farmaceutska kompanija na tržište uvodi novi lijek, proizvodnja tog lijeka zaštićena je patentom što kompaniji daje ekskluzivno pravo na prihode od prodaje tog lijeka. Ekskluzivno pravo na prodaju određenog lijeka osigurava visoku maržu. Nakon određenog vremena zaštita patenta prestaje vrijediti, a proizvodnja tog lijeka od tada je moguća i za proizvođače generičkih lijekova. Povećava se konkurencija na tržištu, prihod od prodaje lijeka pada i on postaje funkcionalni proizvod.

Početkom devedesetih godina pisači su bili inovativni proizvod. Proizvodnja pisača odvijala se blizu njihovih potrošača, uglavnom u Americi i Europi. Za međunarodni transport uglavnom su se odabirali željeznički i cestovni prijevoznici. Završno sklapanje komponenti pisača odrađivalo se gdje je i proizvodnja, a model upravljanja zalihama je bio “Make to Stock”.

Kako je tržište pisača sazrijevalo, proizvodnja se preselila u Aziju, prvo u Singapur i kasnije u Kinu. Troškovi proizvodnje drastično su pali, a međunarodni su transport preuzeli brodari i agencije za pomorski prijevoz. Promijenio se i model upravljanja zalihama. Proizvođači u Kini izrađivali su univerzalne komponente, a završno sklapanje i prilagođavanje pisača za svako pojedino tržište odvijalo se u nekom skladištu u Rotterdamu ili New Yorku.

Završno sklapanje pisača u Americi i Europi puno je skuplje nego u Kini, ali su proizvođači odgađanjem završetka proizvodnje bolje upravljali zalihama i prilagođavali ponudu potražnji na tržištu i tako efikasnije upravljali zalihama.

Danas je tržište pisača zrelo tržište s predvidljivom potražnjom, kvaliteta proizvoda je dobra i stabilna, nema više toliko različitih SKU-a, a pisači su mnogo manji pa su i troškovi transporta sniženi.

Troškovi proizvodnje u Aziji su toliko niski da je bilo kakav financijski efekt zbog odgađanja završnog sklapanja pisača ili nekih drugih poboljšanja, beznačajan u odnosu na niske troškove proizvodnje. Konačno su proizvođači odlučili preseliti cijelu proizvodnju u Aziju i pomorskim prijevozima puniti distributivne centre u Americi i Europi.

EFIKASNOST ILI RESPONZIVNOST
Kada dizajniramo portfelj lanca opskrbe vodimo se strateškim ciljevima kompanije kojima će lanac opskrbe služiti. Općenito su to ili efikasnost, odnosno financijski ciljevi koji služe ukupnoj poslovnoj strategiji, ili razine responzivnosti prema potrošačima potrebne da bi proizvodi bili konkurentni u različitim potrošačkim segmentima i prodajnim kanalima.

Zrela tržišta imaju predvidljive profile potrošača gdje je brza reakcija na zahtjeve potrošača ili raznovrsnost proizvoda manje važna od troškovne efikasnosti. Ovisno o tome gdje se proizvod nalazi na skali svog životnog ciklusa, financijski ciljevi nužni za rast profitabilnosti poslovanja ili oni koji osiguravaju stabilnu profitabilnost su različiti.

Ovi drugi trebaju osigurati dovoljno novca za investicije u rast poslovanja. Na kontinuumu kompromisa između troškovne efikasnosti i odzivnosti prema tržištu, pogrešan pristup dizajniranju lanca opskrbe može rezultirati troškovno nekonkurentnim poslovanjem u jednom kanalu prodaje i nekonkurentnom kvalitetom usluge u drugom kanalu prodaje.

Ako upravljanje lancem opskrbe promatramo kroz prizmu stvaranja vrijednosti za potrošače, sasvim je svejedno radi li se o multinacionalnoj kompaniji s nekoliko tisuća radnika ili malenom start up poduzeću koje je tek na početku svojeg putovanja. Kvalitetno dizajniranje lanca opskrbe i definiranje portfelja mogućnosti na taktičkoj razini svodi se na kompromis između efikasnosti i odzivnosti.

KOMENTIRAJTE

Please enter your comment!
Please enter your name here