Optimiranje zaliha – efikasan način upravljanja troškovima

U vrijeme rezanja troškova i sveopće štednje mali broj kompanija prepoznaje optimiranje zaliha kao efikasnu mjeru smanjenja troškova. Razlog tome je što se u doba stabilne ekonomske situacije o upravljanju zaliha ne govori mnogo. No padom prodaje zalihe se počinju gomilati te dolazi do problema popunjenih skladišta i povećanih troškova poslovanja.

Naime, poduzeća su na tržištu dodatno opterećena visokim kamatnim stopama, inflacijom i otežanom naplatom, te loše upravljanje zaliha stvara probleme vezanja financijskih sredstava i postaje jedan od važnijih zadataka upravljanja poslovanjem.

Kvalitetno planiranje prodaje, smanjenje naručenih količina i zaliha niskoobrtajnih artikala samo su neki od načina upravljanja zalihama. Da bi se zalihe održale na optimalnoj razini i izbjegli povećani troškovi prvenstveno je potrebno kvalitetno prognozirati prodaju. No odlučiti koliko, kada i koje zalihe naručiti u nestabilnom okruženju u kojem se navike potrošača mijenjaju nije lako. Ključ je u povezivanju odjela Prodaje i Nabave te zajedničkom kreiranju realnih prodajnih planova prema kojima se onda plasiraju narudžbe.

Smanjenjem naručenih količina moguće je značajno smanjiti zalihu, no to za sobom nosi i određene rizike. Potrebno je pripaziti koje artikle se manje naručuje kako bi se izbjegla neželjena nedostupnost robe. Pouzdan način je segmentacija artikala prema volumenu i volatilnosti prodaje prema kojem se onda određuje smanjenje zalihe za segment. Prema praksi A.T. Kearney-a, pri izradi analize je najbolje uzeti tjedne isporuke proizvoda tijekom promatranog perioda te pratiti odstupanja od srednje vrijednosti tjedne prodaje.

Ovisno o volumenu i volatilnosti prodaje artikli se zatim svrstaju u segmente. „Runneri“ su artikli koji imaju relativno veliki volumen prodaje uz nisku volatilnost. To znači da je njihova potražnja na tržištu stabilna te su narudžbe kupaca predvidljive. Iz tog razloga je za ove artikle potrebna je najmanja zaliha te se upravo tu mogu ostvariti najveće uštede. Druga skupina artikala su takozvani „Noiseri“, artikli koji se sporadično prodaju u malim količinama. Kod njih je moguće imati vrlo nisku zalihu ili nultu zalihu uz definiranje nižeg stupnja usluge te ih nabavljati po potrebi, tek kad kupac plasira narudžbu. Treća skupina artikala su takozvani „Filleri“. To su najčešće artikli koji se koriste u akcijama. Oni imaju relativno stabilnu prodaju i volumene koji za vrijeme se za akcije često i višestruko povećaju. Prema iskustvu A.T. Kearney-a, na ovakav način moguće je brzo doći do smanjenja zalihe do čak 30% čime se osigurava pozitivan utjecaj na poslovanje kompanije.

Smanjenje zalihe niskoobrtajnih artikala moguće je napraviti dodatnim marketinškim akcijama, rabatima, povećanjem ulistanja artikala, ali najefikasniji način je poticanje prodaje. Često kompanije imaju veliki broj prodajnih artikala, te oni s manjim prodajnim volumenom ostanu zaboravljeni na skladištu. Primijeti ih se tek kad dođe do isteka roka trajanja, te ih se onda mora donirati ili uništiti. Za efikasno poticanje prodaje takvih artikala potrebna je njihova identifikacija za koju se često kreiraju posebni izvještaji. Određivanje prioriteta i planiranje prodaje niskoobrtajnih artikala najčešće se radi prema financijskom volumenu zalihe te se nakon toga komunicira Prodaji. Kako bi se osigurala održivost ovakvog načina smanjenja zalihe potrebno je Prodaji zadati ciljeve, pratiti ih te po potrebi korigirati.

Glavni čimbenik rasta zaliha je pad prodaje, što znači da kompanije trebaju u upravljanje zaliha uključiti više odjela s ciljem dobivanja realnih prodajnih planova, koji su usklađeni s kretanjima tržišta. Na temelju realnih prodajnih planova, segmentacije artikala te upravljanja niskoobrtajnim artiklima moguće je značajno smanjiti zalihu.

Prilog pripremili: Ivan Bavoljak i Vanja Radeljić

Vaš savjetnik Ivan Bavoljak Ivan Bavoljak, dipl. ing. strojarstva, rođen je 1982. godine u Zagrebu, a diplomirala je 2006. godine na Fakultetu Strojarstva i Brodogradnje u Zagrebu, Procesno energetski smjer. Svoju poslovnu karijeru započinje u američkoj konzultantskoj kući A.T. Kearney gdje trenutno i radi, te paralelno upisuje Menadžerski edukacijski program za inženjere u Zagrebu koji završava 2007. godine. Danas je konzultant A.T. Kearney-a s višegodišnjim iskustvom u projektima razvoja integriranog supply-chaina, optimiranja procesa proizvodnje i logistike te restrukturiranja s posebnim naglaskom na optimizaciju troškova.

Elementi maloprodaje nakon recesije

Svjedoci smo pada gospodarske aktivnosti ponajviše kao posljedicu pada osobne potrošnje, koja čini 60% bruto društvenog proizvoda. Prema Centru za makroekonomske analize u 2. kvartalu ove godine osobna potrošnja je pala 9,4% , a promet trgovine na malo u prvih šest mjeseci 2009. je realno manji za 16,6% u odnosu na isto razdoblje lani. Potrošački optimizam se u relativno kratkom roku usmjerio ka negativnom smjeru zbog sve većeg straha od povećanja nezaposlenosti, kriznog poreza, većeg PDV-a, kretanja na globalnoj ekonomskoj sceni i usporavanju kreditne aktivnosti banaka.

U takvoj situaciji građani s nestrpljenjem iščekuju „sigurnija“ vremena, dok su trgovci na malo ponukani reagirati i prilagoditi se nastaloj situaciji. Ključni sudionici u maloprodaji najčešće reagiraju kratkoročnim potezima kao što su oštri popusti koji utječu na profitabilnost i identitet branda, odgađanje otvaranja novih trgovina, zamrzavanje plaća, postupno smanjene investicija u IT platformu, optimiziranje razine zaliha, smanjenje administrativnih troškova, ograničavanje treninga i putovanja za zaposlenike. Time kompanije pokušavaju održati financijsku snagu i tržišni udio u segmentu poslovanja. Međutim, postavlja se pitanje pod kojim okolnostima će tržište funkcionirati nakon izlaska iz recesije i ponovnog uspostavljanja ekonomske stabilnosti, te pod kojim uvjetima će kompanije donositi strateške odluke.

Prema studiji provedenoj od konzultantske kuće A. T. Kearney, za maloprodajnu industriju će biti karakteristični novi elementi kao dio tržišta u kojima će maloprodajne kompanije poslovati i biti konkurentne. Novi elementi dovest će do strukturalnih promjena samih maloprodajnih kompanija i oblikovat će tržište prema njima. Provedena studija identificira šest elemenata koje maloprodajne kompanije moraju prepoznati u post-recesijskom razdoblju kako bi ostvarile ponovno održivi rast.

Rast štednje
Prvi element je sve veći trend rasta štednje naspram potrošnje što tjera maloprodajne kompanije da se natječu za manje sredstava potrošača nego prije. Iako se očekuje, nakon gospodarske stabilnosti, veći pristup izvorima financiranja i time likvidnosti potrošača trend rasta štednje će se nastaviti, ne potrošnje. U Hrvatskoj je rast ukupnih štednih i oročenih depozita u bankama veći za 6% u odnosu na 2008. godinu.

Cjenovna osjetljivost potrošača
Drugi element maloprodaje je veća cjenovna osjetljivost potrošača. Naime, kupci su više razboriti i smanjuju apetite za proizvodima visokih trgovačkih marži. Kupci su vrlo oprezni prilikom kupovine i žele veću vrijednost za uloženi novac te marketinški stručnjaci zaključuju da je kupnja postala pažljiva investicija, a ne rekreativna aktivnost. Stoga, je vrlo vjerojatno da će u nadolazećim godinama trend popusta i vrijednost pojedinog branda dominirati u svijesti kupaca. U tim uvjetima maloprodajne kompanije se moraju truditi više i jače da bi privukle kupca i ostvarile dovoljno visoke marže kao prije. Sve veći značaj pridavat će se „štednim“ brandovima i proizvodima vlastite marke što će za posljedicu imati promjena miksa asortimana na policama u maloprodaji.

Inovacija
Treći element maloprodaje je inovacija koja je najplodnije tlo u periodu recesije. Povijest nas uči da su u vrijeme najvećih kriza proizašli proizvodi poput najlona, sintetičke gume i perilica rublja. Istraživanje i razvoj će stoga ostati jedno od glavnih osnovnih funkcija i oslonac rasta. U maloprodaji se najveće inovacije očekuju u proizvodima vlastite marke, tzv. „zelenim“ proizvodima te u upravljanju odnosima s kupcima podržanu od strane IT platforme. Uz to maloprodajne kompanije okrenut će se sve više netradicionalnom načinu oglašavanja kao što je mrežno udruživanje (Facebook, Twitter), poruke putem mobitela i trenutna komunikacija.

Lokacija nekretnine
Nekretnine kao četvrti element maloprodaje, u padu gospodarske aktivnosti, mnogi trgovci na malo odgađaju ili usporavaju otvaranje novih trgovina te zatvaraju neprofitabilne lokacije. Uz to mnogi trgovački centri koji ne nude moderan dodatni društveni sadržaj poput multiplex kina ili drugog vida zabave postaju „centri duhova“ bez svijetle budućnosti. U takvim okolnostima će trgovci morati biti produktivniji sa manjim prostorom i racionalizirati asortiman proizvoda kako bi ostvarili veće prodajne rezultate. S druge strane, zbog pada tržišta zakupa poslovnih prostora mnoge primamljive lokacije se mogu unajmiti po uvjetima daleko povoljnijim nego prije nastanka krize.

Starosna dob potrošača
Starosna dob potrošača kao peti element koji maloprodaja mora prepoznati i koje bi pomogao u ostvarivanju ponovno održivog rasta.  Prema Državnom zavodu za statistiku u Hrvatskoj je preko 51% stanovništva starije od 40 godina. Uz to, radno sposobno stanovništvo će iz solidarnosti odvajati više za skuplji zdravstveni i mirovinski sustav. U takvoj demografskoj slici društva maloprodajne kompanije trebaju identificirati prilike za prilagođavanjem asortimana, roba i maloprodaje kako bi što efikasnije privukli segment starijih kupaca. Takav pristup može biti vidljiv u kreiranju šireg prolaza između polica, nižih razina polica, veća veličina teksta te usluga dostave kod kuće.

Trgovinski protekcionizam
Trgovinski protekcionizam se može svesti na kratkoročni okvir u kojem će se naći maloprodajne kompanije zbog nastanka krize. Trgovinske barijere razvijenih zemalja, uslijed globalne recesije, dalje će otežavati izvoz roba i usluga dok s druge strane jačanje kune poskupljuje uvoz roba i usluga te motivira potrošače da odlaze u „shopping avanture“ izvan granica zemlje. U današnjem nestabilnoj gospodarskoj klimi kretanje stope inflacije je nepredvidivo te ona može još više uzrokovati slabljenje kupovne moći stanovništva, ako plaće stagniraju.

Tradicionalne strateške i financijske mjere maloprodajnih kompanija nisu više učinkovite jer se oslanjaju na dugoročne trendove u relativno stabilnom makroekonomskom okruženju. Takve metode maloprodajne kompanije trebaju ostaviti iza sebe; maloprodajne kompanije trebaju učiti iz prošlosti te prepoznati tržišne elemente danas kako bi mogli planirati budućnost sutra. Kupci će uvijek trošiti zarađena sredstva, prije ili kasnije, samo je pitanje tko će i pod kojim uvjetima ponuditi proizvod koji oni žele.

Vaš savjetnik Denis Tepša Denis Tepša, dip. oec, MBA, rođen 1984. Godine u Zagrebu, a diplomirao 2007. godine na Ekonomskom fakultetu u Rijeci, smjer međunarodna razmjena. Odmah pri završetku upisuje MBA studije pri University of Wales, Institute Cardiff u Velikoj Britaniji. Nakon završetka MBA studije zapošljava se u konzultantskoj kući A. T. Kearney gdje i danas radi. Danas je analitičar u A.T. Kearneyu, s iskustvom na projektima trgovine vozila, metaloprerađivačke industrije. Područja njegove specijalizacije su optimiziranje nabave i povećanje prodaje.

Kakva je vaša prodajna produktivnost?

U trenutno teškoj ekonomskoj situaciji poduzeća se najčešće pitaju na koji način uspješno povećati prodaju, zadržati niske troškove, smanjiti rizike te zadržati zadovoljstvo kupaca. Odgovor leži u povećanju prodajne produktivnosti što u konačnici rezultira efikasnijom učinkovitošću prodajnog tima.

Za povećanje prodajne produktivnost A.T. Kearney koristiti pristup sačinjen od tri koraka; razvoj prodajne strategije koja povećava dodanu vrijednost pojedine kompanije; „GO-TO“ pristup tržištu te optimizaciju potpornih funkcija koje usklađuju ostatak organizacije s prodajnim ciljevima kako bi na taj način omogućili prodajnoj sili da se fokusira isključivo na prodaju.

Neovisno o tipu proizvoda, načina izvršenja same prodaje te tipu kupaca prodajna produktivnost je ključna za uspjeh. Prava prodajna produktivnost leži isključivo u optimiranju prodajnih kanala i proizvodnog mix-a za svaki segment kupaca. S obzirom da s vremenom prodajna produktivnost može početi padati potrebno je  redovito pratiti rezultate kako bi se održala stabilnost.

Razvoj jasne prodajne strategije
Efektivna prodajna strategija počinje s integracijom ideja iz sektora marketinga sa tržišnim informacijama prodajne sile. Strategija se mora fokusirati na iskustvu kupaca i identifikaciji kanala prodaje gdje će se iskustvo implementirati. S obzirom na današnju situaciju kompleksnog poslovnog okruženja nužno je ići korak povrh tradicionalne segmentacije klijenata. Potrebno je razraditi kombinaciju marketinških ideja i prodajnog znanja s terena koje će pružiti realnu mikrosegmentaciju klijenata. Mikrosegmentacija je fokusirana na vrijednosti klijenata (volumen, profitabilnost, potencijal rasta) te razumijevanje klijentovih potreba. Za razvoj uspješne strategije te se potrebe moraju detaljno analizirati i povezati sa strateškim ciljevima kako bi se u konačnici razvila snažnija povezanost s ključnim kupcima.

„GO-TO“ pristup tržištu
Pravi pristup tržištu pomoći će u implementaciji prodajne strategije. Pristup zahtijeva prilagodbu organizacije kako bi se uspješno adresirale sve promjene na tržištima, promjene u potražnji, promjene kupaca i kanala prodaje te se uspješno alocirali resursi. Ono što je ključno pri nabrajanju svih glavnih aktivnosti je odluka o broju, frekvenciji i kvaliteti direktnih obilazaka klijenata te se ovome pridaje posebna pažnja. Nastavno na analizu trenutnog stanja slijedeći korak je procjena ključnih parametara prema kojima se klasificiraju klijenti zajedno sa frekvencijom obilazaka te vremenom provedenim kod pojedinog klijenta. Iskustvo je pokazalo da kroz kvalitetnu analizu trenutnog stanja produktivnost prodajne sile se može povećati između 20 i 30%.

Optimizacija potpornih funkcija
Optimizacija potpornih funkcija kako bi se maksimizirala njihova učinkovitost je ključna kod samog povećanja prodajne produktivnosti. U većini slučajeva kompletna prodajna administracija je procesno loše organizirana i sustavno nije podržana što u konačnici značajno osporava kvalitetu same podrške te se odražava na prodajnu produktivnost. Primjerice sustav koji podržava prodajnu silu sa konsolidiranim pregledom kupaca unutar svih kanala može značajno ubrzati proces same prodaje te smanjiti pritužbe kupaca.

Koristeći navedene pristupe poduzeća su zabilježila  značajna poboljšanja koja su rezultirala rastom od 10 do 30% u primanjima, dok smo kod pojedinih poduzeća zabilježili pad troškova između 20 i 30% bez gubitaka tržišnog udjela i najboljih ljudi u prodaji. Ukoliko se kompanija našla u situaciji u kojoj prodaja pada, troškovi rastu, te lojalnost kupaca više nije održiva pristup koji smo predstavili neće samo poboljšati efektivnost prodaje već  će također pozicionirati poduzeće za buduće uspjehe.

Ono što je ključno da svako poduzeće poduzme pri povećanju prodajne produktivnosti je primarno analiza ciljeva iz prodajne strategije kako bi sa sigurnošću znali kuda želimo ići. Kada je poduzeće svjesno da su postavljeni ciljevi u skladu s prodajnom strategijom potrebno je analizirati trenutno stanje prodajnog tima kako bi se jasno procijenili ključni parametri prema kojima se klasificiraju klijenti zajedno sa frekvencijom obilazaka te vremenom provedenim kod pojedinog klijenta. Kada se je prodajni tim reorganizirao u skladu s prodajnim ciljevima ključno je optimizirati potporne funkcije na način da kompletna podrška prodajnom tipu ubrzava proces prodaje, ne koči ga kao što je to veliki problem većine poduzeća u današnje vrijeme.

Vaš savjetnik Barbara Dorić Barbara Dorić, mag. oec., MBA, rođena je 1983. godine u Puli, a diplomirala je 2004. godine na Ekonomskom fakultetu u Beču, smjer poslovna ekonomija i internacionalni odnosi. Započinje svoju poslovnu karijeru u Dalmacijacementu gdje radi na poslovima prodaje i operacija. MBA studije Poslovne škole IEDC Bled u Sloveniji upisuje 2007. godine te se okreće novim izazovima zapošljavanjem u američkoj konzultantskoj kući A.T. Kearney. Danas je konzultant A.T. Kearney-a s višegodišnjim iskustvom u projektima organizacije i transformacije s naglaskom na prodaju te optimizacije troškova.

Razumijevanje promjena navika potrošača – najučinkovitija antikrizna mjera

U danima kada su prvi nagovještaji usporavanja gospodarskog pada razvijenih tržišta SAD-a, Njemačke i Francuske, svima je jasno da još uvijek nema jasnih pokazatelja pravog gospodarskog oporavka.

Svijet se u zadnjih 12 mjeseci od početka trenutne krize uvelike promijenio. Pojedine industrije skoro su prepolovile svoje prihode i zaronile duboko u gubitke, dok se industrije poput robe široke potrošnje suočavaju s manjim, ali ipak ponegdje i dvoznamenkastim padovima prihoda.

U Hrvatskoj smo svjedoci snažnog pada u prvih šest mjeseci 2009. od 16,6% u potrošnji kroz trgovine na malo, a naznaka oporavka još uvijek nema. Ipak, treba napomenuti kako najveći udio ovog pada predstavljaju trgovina motornim vozilima, gorivima i mazivima, dok pojedini dijelovi tržišta (kruh, cigarete, kozmetika, ljekarne) bilježe čak i rast potrošnje u prvih šest mjeseci 2009. (Izvor: DZS).

Osim samog pada i sužavanja tržišta događa se i istinsko pomicanje segmenata potrošača i mijenjanje njihovih navika. Značajna promjena u trgovini na malo je sigurno i rast udjela trgovačkih marki. Razumijevanje ovim promjena navika i potreba potrošača osnovni je ključ uspjeha svih tvrtki u ovoj industriji.

Nove navike potrošača traže potpunu prilagodbu
Jedno pragmatično objašnjenje ponudio je filozof Abraham Maslow: hijerarhiju potreba ljudi. Moramo se hraniti i oblačiti našu djecu i nas bez obzira što se događa oko nas. U krizi, primorani smo kupovati jeftinije, pristupačnije proizvode. To nisu odluke koje su usmjerene na zdravu hranu, ali nisu ni početak dugoročnijih navika. One su rezultat primoranosti, a ne dubljih shvaćanja i predanosti. Malo ljudi uistinu žele biti štedljivi ili lovci na sniženja. Konačni zaključak ovog objašnjenja je kako su potrošači primorani mijenjati svoje navike potrošnje sada, ali kako će nakon krize sve doći natrag na svoje ranije mjesto.
S druge strane, pitanje je gdje će porast potrošnje, kada započne istinski oporavak gospodarstva, biti usmjeren. U stare potrošačke navike? Ili će konkurencija novih ponuda učiniti povrat potrošnje na svoje predkrizno stanje samo iluziju bez pokrića i uništiti pozicije tvrtki koje ne rade danas ništa po pitanju promjena navika potrošača.

Bez obzira slažemo li se oko ovog objašnjenja ili ne, glavna prepreka je preživjeti i sačuvati svoju tržišnu poziciju dok kriza ne završi i biti spreman za nove izazove koje će donijeti oporavak potrošnje. Preživljavanje se mora temeljiti na razumijevanju promjena i novih segmenata potrošača, a reakcija se mora temeljiti u potpunoj prilagodbi, od ponude do cjelovitog lanca vrijednosti.

Prema istraživanju koju konzultantska kuća A.T. Kearney upravo završava temelj uspjeha preživljavanja također je u shvaćanju kako:

•    Potrošači i tržište nema toleranciju prema slaboj učinkovitosti, posebno u uvjetima kada su potrošači pažljiviji u svojoj potrošnji. To ne znači da žele najnižu cijenu, to znači da žele veću vrijednost za svoj novac.
•    Istinska različitost prema konkurenciji postat će realna tek u uspostavi cjelovitog lanaca vrijednosti prilagođenom različitim segmentima potrošača koji će oni prepoznati i prihvatiti.
•    Potrošači su i dalje u potrazi za pravim ispunjenjem svojih uvijek rastućih potreba.

Zlatko Bazianec, manager u A.T. Kearney-u ukazuje na mogućnosti rasta u krizi kroz dva primjera utemeljena na razumijevanju potrošača: „Dokaz kako se usprkos krizi može i dalje rasti je u pravo Wal-Mart koji je svojom učinkovitošću, prilagođenim lancem vrijednosti, snažnim upravljanjem asortimanom i atraktivnom cijenama u prvom kvartalu 2009 zabilježio rast od 3,6% u odnosu na godinu prije i najavio zapošljavanje novih 22.000 ljudi. Drugi primjer pravilnog odgovora na krizu je Albert Hejin, najveći trgovački lanac u Nizozemskoj koji je iz pozicije cjenovno višeg ranga i s percepcijom skupe trgovine prestrukturirao svoje poslovanje te prerastao u trgovački lanac koji pruža učinkovitu uslugu te vrijednost za novac. Albert Hejin je u prvom kvartalu 2009 porastao za 5% u odnosu na godinu ranije.“

Nastavak nezaustavljivog rasta trgovačkih marki
Najučinkovitiji trgovački lanci niske cjenovne pozicije (hard discounteri) kao što su Lidl i Aldi također bilježe rast, ali to nije slučaj sa svima u tom segmentu. Najveći dio tog rasta Aldia i Lidla leži u njihovim trgovačkim markama. Udio trgovačkih marki u Sjevernoj Americi i Europi i dalje raste te trenutno iznosi u razinama od 20 do 25% ukupnih prihoda.

Pogledom na 10 najvećih „proizvođača“ u industriji robe široke potrošnje te udio trgovačkih marki u njihovim prihodima postajemo svjesni kako čak 5 najvećih „proizvođača“ u industriji su postali trgovački lanci. To je istinski dokaz snage i jačanja trgovačke marke koji se pozicioniraju sve češće kao A-proizvodi.

Umjesto zaključka
„Kriza nije olakšala posao nikome, pa tako ni trgovačkim lancima, ali ipak pruža mogućnosti za inovacije, prilagodbe i njihov daljnji rast. Kriza predstavlja istinski izazov koji će isklesati nove pobjednike za naredno razdoblje. U konačnici, različitost od konkurencije mora biti utemeljena na razumijevanju novih segmenata potrošača i prilagođenom lancu vrijednosti do razine artikla.“ – naglašava Zlatko Bazianec, manager u A.T. Kearneyu.

Osnovne antikrizne mjere trgovačkih lanaca:
1. Shvatiti promjene navika potrošača i prilagoditi svoju ponudu i uslugu.
2. Iskoristiti mogućnosti modernih trgovačkim marki.
3. Prilagoditi formate i kanale prodaje novim segmentima potrošača.
4. Prilagoditi cjelokupne lance vrijednosti i operacije trgovina novoj potrošnji.
5. Jasno komunicirati potrošačima svoje istinske snage i vrijednosti.

Vaš savjetnik Zlatko Bazianec Zlatko Bazianec, mag. oec., MBA, rođen je 1974. godine u Zagrebu, a diplomirao je 1999. godine na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu te stekao zvanje magistar ekonomije, smjer financije. Započinje svoju poslovnu karijeru u središnjici Hrvatske gospodarske komore (HGK) gdje radi na poslovima savjetovanja po pitanju vanjske trgovine, europskih integracija te vodi prve zajedničke projekte HGK i Europske komisije. Nakon 5 godina iskustva u HGK, završava 2004. godine MBA studij Poslovne škole IEDC Bled u Sloveniji. Nakon MBA studija okreće se novim izazovima te se zapošljava u američkoj konzultantskoj kući A.T. Kearney za koju i radi proteklih 5 godina. Danas je manager A.T. Kearneyja s višegodišnjim iskustvom u projektima za prehrambenu i metaloprerađivačku industriju, te industriju nafte i plina. Područja njegove specijalizacije, osim optimizacije troškova i nabave, uključuju pitanja lanca opskrbe te projekte preuzimanja i spajanja.

Prilog pripremljen u suradnji s: