Kaufland, Lidl i Spar - analiza poslovanja

Ova tri inozemna maloprodajna trgovačka lanca imaju nekoliko važnih zajedničkih karakteristika. Sve tri kompanije došle su u Hrvatsku nakon 2000. godine, sve većinu prihoda ostvaruju ponajprije od maloprodaje prehrambenih proizvoda i robe široke potrošnje putem lanaca supermarketa i hipermarketa, sve su tri među prvih 10 maloprodajnih lanaca po prihodima, te su svima unatrag tri godine prihodi znatno porasli.

Dok prihodi najvećega trgovačkog lanca Konzuma već godinama stagniraju, manji lanci uspijevaju osvojiti sve više potrošača. Iako te kompanije oklijevaju u objavljivanju svojih poslovnih i financijskih informacija zbog oštre konkurencije, ovaj će tekst otkriti strukturu njihova poslovanja i uzroke dugogodišnjeg povećanja prihoda.

KAUFLAND
KAUFLAND Hrvatska, komanditno društvo, osnovano je 12. travnja 2000. godine, a 2001. godine otvoren je njihov prvi prodajni prostor. Do 2009. godine Kaufland se proširio po cijeloj Hrvatskoj s ukupno 25 poslovnica. Kaufland na svojim web-stranicama ističe da njihov prodajni asortiman čini 20.000 artikala koji se sastoje djelomice od njihovih robnih marki većinom od poznatih domaćih i inozemnih brendova prehrambenih proizvoda te robe široke potrošnje, a kompanija zapošljava 1.964 radnika.  Poslovni prihodi Kauflanda, od kojih gotovo sve otpada na prihode od prodaje, porasli su unatrag dvije godine s 1,90 milijardi kuna u 2007. na 1,97 milijardi kuna u 2008., te na 2,02 milijarde kuna u 2009. Prosječan trogodišnji rast prihoda od prodaje iznosio je 2,9%. Kaufland nema izvanrednih prihoda, a financijski prihodi iznosili su samo 24,05 milijuna kuna u 2009. Ukupni prihodi u protekle tri godine iznosili su 1,91 milijardu u 2007., zatim 1,99 milijardi u 2008. te 2,05 milijardi u 2009. (prosječan rast ukupnih prihoda od 3,34% na godinu). Rashodi Kauflanda proporcionalno su se povećavali s prihodima. Izvanrednih rashoda nije bilo u protekle tri godine, a financijski rashodi iznosili su samo 6,1 milijun, 21,76 milijuna i 24,05 milijuna kuna. Ukupni rashodi povećani su 1,97 milijardi u 2007. na 1,99 milijardi u 2008. te na 2,14 milijarde u 2009., što čini prosječan porast ukupnih rashoda od 4,22% na godinu. Kaufland je ostvario 59,12 milijuna kuna neto gubitka u 2007. i 96,85 milijuna kuna gubitka u 2009., a u 2008. godini ostvario je malu neto dobit od 8,19 milijuna kuna.

Kaufland već godinama posluje većinom s gubitkom, što potvrđuje iznos prenesenoga gubitka koji je u posljednje tri godine iznosio redom 162,66 milijuna, zatim 204,08 milijuna kuna, a u 2009. godini 184,07 milijuna kuna. No unatoč tomu vlasnici Kauflanda Hrvatska već šest godina kontinuirano povećavaju njegov temeljni kapital zbog potrebe ekspanzije poslovnog prostora. U 2004. godini temeljni je kapital povećan s 465,09 milijuna na 612,58 milijuna kuna, a slična razina povećanja događala se i idućih nekoliko godina. Tako je u 2007. temeljni kapital iznosio 1,00 milijardu kuna, zatim godinu kasnije 1,21 milijardu, a 2009. godinu završio je s vrijednosti od 1,32 milijarde kuna. Kaufland je kao i većina drugih trgovačkih lanaca svake godine naglo povećavao broj kvadrata prodajnog prostora. Takvo povećanje nije moglo biti financirano isključivo putem zaduživanja jer bi to bilo nedovoljno za željenu ekspanziju prodajnog prostora i pritom bi previše financijski opteretilo kompaniju, nego su inozemni vlasnici kontinuirano ulagali u njezin rast. Iz priloženog je jasno da poslovna politika Kauflanda u Hrvatskoj nije bila ostvarenje visoke dobiti, nego osvajanje tržišnog udjela. Ukupna imovina (aktiva) Kauflanda također je povećavana protekle tri godine s 1,64 milijarde u 2007. na 1,77 milijarde u 2008. iako je u 2009. došlo do manjeg smanjenja na 1,75 milijardi kuna. U skladu s porastom prodajnog prostora dugotrajna materijalna imovina kontinuirano je povećavana, i to s 1,18 milijardi kuna u 2007. na 1,20 milijardi u 2008. te konačno na 1,39 milijardi u 2009. Dugotrajna nematerijalna imovina na kraju 2009. iznosila je 619,54 tisuće kuna, a financijska 36,38 milijuna kuna.

Razlog je smanjenju ukupne aktive u kratkotrajnoj imovini, odnosno u naglom smanjenju potraživanja u 2009. Potraživanja su povećana sa 111,04 milijuna u 2007. na 145,24 milijuna u 2008., a u 2009. naglo su smanjena na 40,28 milijuna kuna. Budući da su prihodi konstantno rasli, pretpostavlja se da je smanjenje potraživanja nastalo zbog Kauflandove čvršće politike naplate. Kratkotrajna financijska imovina smanjena je sa 120,82 milijuna na 14,35 milijuna kuna u 2009., a novac u blagajni povećao se na 77,20 milijuna kuna u prošloj godini. To se može protumačiti kao rasprodaja financijske imovine i prije spomenuta efikasnija naplata potraživanja zbog povećanja količine novca radi povećanja likvidnosti. Što se tiče obveza, Kaufland je povećao dugoročne obveze u 2008. s nule na 546,48 milijuna kuna, a u 2009. ih je smanjio na 247,40 milijuna kuna. Kratkoročne obveze znatno su oscilirale s 830,64 milijuna u 2007. na 128,97 milijuna u 2008. te na 452,31 milijun u 2009. godini.

Detaljnijom analizom vidljiva je niska likvidnost Kauflanda u 2007. i 2009. godini, a u 2008. zbog naglog smanjenja kratkoročnih obveza likvidnost je bila relativno visoka. Tekući, brzi i novčani omjeri su u 2009. redom iznosili 0,74, 0,29 i 0,17, što pokazuje vrlo nisku sposobnost podmirenja kratkoročnih obveza, a slične vrijednosti pokazatelja bile su i u 2007. Godina 2008. iznimka je s vrijednostima 3,28, 2,06 i 0 zbog izrazito malih kratkoročnih obveza. Očiti problem s likvidnošću postao je posebno izražen u prošloj godini zbog nastanka opće nelikvidnosti u gospodarstvu, a Kaufland se u zadnjem trenutku odlučio na povećanje gotovinskih zaliha na vrijednost od 17% vrijednosti kratkoročnih obveza. Usporedno s niskom likvidnošću defanzivni interval u protekle tri godine pokazuje niske vrijedosti od 38 dana, 51 dan i 24 dana. Prosječno vrijeme naplate potraživanja ubrzalo se s 24 dana u 2008. na 17 dana u 2009., a vrijeme potrebno za isplatu dobavljača zadržalo se na vrlo brzih 25 dana (unatoč nelikvidnosti koja se očito pokriva kratkoročnim zaduživanjem radi podmirenja dospjelih obveza). Stupanj financijske poluge naglo je povećan 0,08 u 2008. na 5,41 u 2009., što govori o povećanju financiranja dugom, a stupanj kombinirane poluge koji je povećan s -25,86 na -558,49 govori o povećanju rizičnosti poslovanja. Negativan predznak rezultat je pada zarada nakon poreza unatoč porastu prihoda. No unatoč navedenom treba naglasiti da je produktivnost neto radnog kapitala znatno povećana u 2009. s -18,06 na 23,14, a razlog je u povećanju poslovnih prihoda i prosječnog neto radnog kapitala (koji je u 2009. postao pozitivan).

Kamate Kaulfanda u 2009. nisu bile pokrivene operativnim zaradama, što upućuje na vrlo izvjestan problem s plaćanjem kreditnih obveza. Negativne operativne zarade i visok stupanj zaduženosti potvrđuju i pokazatelji solventnosti. Altman Z’ score s vrijednostima 1,33, 1,95, te 1,64 pokazuje da Kaufland posljednje tri godine posluje na rubu insolventnosti. No činjenica da su mu dugoročne obveze pet puta manje od dugotrajne imovine i da mu vlasnički kapital pokriva ukupne obveze, donekle pospješuje dugoročnu sposobnost podmirenja obveza. Kao što je navedeno i prije, Kaufland je godinama ulagao velika sredstva u povećanje prodajnog prostora i stoga visoku zaduženost ne treba gledati nužno kao opterećenje jer je posuđeni kapital uložen u povećanje prihodnog potencijala. Pritom treba naglasiti da je Kaufland svake godine povećavao temeljni kapital, čime je osiguravao nužan iznos kapitala potreban da podmiri sve obveze i podmiri troškove ekspanzije. Profitabilnost društva nije kratkoročni primarni cilj, čemu svjedoče i sljedeći pokazatelji. ROE je u protekle tri godine iznosio -8%, -1% i -9%, ROA je iznosila -4%, 0% i -6%, a neto profitna marža -3%, 0% i -5%.

LIDL
Lidl Hrvatska d.o.o., komanditno društvo, osnovano je 19. lipnja 2002. godine u Zagrebu. U studenom 2006. u jednom je danu otvorio 13 trgovina kao prvi lanac diskontne maloprodaje, a danas diljem Hrvatske Lidl ima 59 trgovina. U Europi Lild posluje u više od 20 država s više od 8.500 trgovina, 120 logističkih centara i 170.000 zaposlenih. Lidl u svojoj ponudi u Hrvatskoj nudi oko 1.600 većinom prehrambenih artikala, a zapošljava 1.018 radnika.
Poslovni prihodi Lidla povećavani su po viskoj prosječnoj stopi od 53,99% u posljednje dvije godine. Točnije, porasli su sa 693,68 milijuna kuna u 2007. na 1,14 milijardi u 2008. te konačno na 1,63 milijarde kuna u 2009. Ukupni prihodi također su ostvarili visok porast sa 711,38 milijuna kuna u 2007. na 1,16 milijardi u 2008. te na 1,69 milijardi u 2009. No poslovni rashodi također su pratili povećanje opsega poslovanja, a ukupni rashodi povećani su s 969,60 milijuna u 2007. na 1,29 milijardi u 2008. te na 1,69 milijardi u 2009. Unatoč znatnoj ekspanziji prodaje Lidl je sve tri godine ostvarivao gubitak od 258,21 milijun, zatim 121,97 milijuna kuna te 43,80 milijuna kuna. Iako Lidl smanjuje iznos neto gubitka, iznos prenesenoga gubitka kontinuirano raste s 282,41 milijuna u 2007. na 514,16 milijuna u 2008. te konačno na 620,25 milijuna kuna u 2009. Unatoč porastu gubitka poslovanje Lidla i veličina prodajnog prostora, a time i potencijal rasta prihoda, udvostručio se u posljednje tri godine. Takav je zahvat jedino bio moguć uza znatna ulaganja od matičnog poduzeća iz Njemačke, što potvrđuje i povećanje temeljnog kapitala s 968,42 milijuna u 2007. na 1,93 milijarde u 2008. te na 2,45 milijarde u 2009. Konkretno, Lidl je povećao svoj temeljni kapital dva i pol puta u 24 mjeseca. Kao i kod Kauflanda Lidlu nije prioritet ostvarivati pozitivan poslovni rezultat ni kratkoročni povrat investicije, nego se primarni cilj svodi na osvajanje što većeg udjela u domaćoj maloprodaji.

Ekspanzija trgovačkog prostora evidentna je i u povećanju vrijednosti materijalne imovine koja se od 2007. godine povećala s 1,42 milijarde kuna na 1,62 milijarde u 2008. te konačno na 2,00 milijarde u 2009. Ostatak dugotrajne imovine svodi se na samo 3,6 milijuna kuna nematerijalne imovine. Zanimljivo je da najveći dio kratkotrajne imovine u posljednje tri godine otpada na novac. Točnije, riječ je o gotovini u iznosu od 214,05 milijuna kuna u 2007., zatim 113,22 milijuna u 2008. te 201,84 milijuna u 2009. Potraživanja od kupaca niska su i iznose 24 milijuna kuna sve tri promatrane godine, a robne su zalihe povećavane s 90,76 milijuna na 120,88 milijuna i 147,02 milijuna kuna. Ukupna imovina (aktiva) Lidla povećavana je s 1,76 milijardi kuna u 2007. na 1,89 milijardi u 2008. te na 2,39 milijarde u 2009. Dugoročne obveze Lidla smanjene su u protekle tri godine (158,70 milijuna, 134,85 milijuna, 63,42 milijuna kuna) jer se poslovanje širilo većinom putem dokapitalizacije, a ne dugoročnim zaduživanjem. Kratkoročne obveze također su znatno smanjene (695,69 milijuna, 246,05 milijuna, 268,35 milijuna kuna), što s dugoročnim obvezama govori o znatnom poboljšanju likvidnosti i solventnosti Lidla.

Pokazatelji likvidnosti potvrđuju navedeno. Tekući, brzi i novčani omjeri su u 2007. redom iznosili 0,47, 0,34, 0,31, a u 2009. povećali su se na 1,39, 0,84 i 0,75. Iz toga je zamjetno da Lidl veliku pozornost posvećuje zadržavanju znatnih gotovinskih zaliha radi nesmetanog plaćanja dospjelih obveza. Zbog takve politike može se zaključiti da je Lidl likvidno poduzeće, ali nedovoljan iznos potraživanja od kupaca i financijske imovine može biti uzrokom budućeg kašnjenja u podmirenju obveza. Zbog smanjenja obveza, povećanja imovine i gotovo utrostručenja prihoda u posljednje tri godine solventnost Lidla znatno je poboljšana. Indikator solventnosti Altman Z’ score u 2007. pokazivao je vrijednost od 0,37, što spada u kategoriju insolventnosti. No 2008. taj se pokazatelj povećao na 2,02, a u 2009. je s vrijednosti od 2,72 pokazivao čvrstu solventnost Lidla. Omjer dugoročnih obveza i dugotrajne imovine smanjen je u promatranom razdoblju s 0,11 na 0,06, a omjer ukupnog duga i vlasničkog kapitala smanjen s 0,97 na 0,20. Jedini preostali problem negativna je pokrivenost kamata operativnim zaradama u sve tri promatrane godine, i to zbog negativnog iznosa operativnih zarada. Poboljšanje financijskog stanja potvrđuje i smanjenje stupnja financijske poluge s 0,98 na 0,9. Stupanj kombinirane poluge, odnosno stupanj rizičnosti poslovanja, povećan je s -0,82 na -1,55, i to zato što su prihodi u 2009. u odnosu na 2008. povećani za manji postotak nego oni u 2008. u odnosu na 2007. godinu, a gubitak nakon poreza promijenjen (smanjen) je za veći postotak, što upućuje na povećanu volatilnost poslovanja. No ostaje vrlo ohrabrujuća činjenica da su neto gubici u 2009. svedeni na šestinu vrijednosti iz 2007. te da se ukupna solventnost i likvidnost Lidla znatno poboljšala. Bolje i efikasnije poslovanje potvrđuje i smanjeno prosječno vrijeme naplate potraživanja sa sedam na pet dana u 2009., pri čemu se i prosječno vrijeme obrtaja zaliha smanjilo (ubrzalo) s 34 na 30 dana te zatim smanjeno prosječno vrijeme isplate dobavljača s 47 na 42 dana. Produktivnost neto radnog kapitala povećala se s -6,41 u 2008. na 29,18 u 2009. pa je ubrzan obrtaj prosječne ukupne imovine s 0,64 na 0,77. To znači da je Lidl povećao poslovne prihode u odnosu na neto radni kapital i povećao ukupne prihode u odnosu na vrijednost ukupne imovine. Kao i za Kaufland profitabilnost Lidla očito nije prioritet njegova vlasnika iako su stope profitabilnosti znatno poboljšane i približene nuli u posljednje tri godine. Tako se ROA poboljšala s -15% na -6%, te na -2%, ROE se promijenio s -29% na -8%, te na -2%, a neto profitna marža s -36% na -10%, te konačno na -3%.

SPAR
SPAR Hrvatsku d.o.o. osnovao je 3. listopada 2000. SPAR Österreichische Warenhadels-AG iz Austrije. SPAR Austria dio je velike SPAR grupe samostalnih tvrtki koje posluju pod zajedničkim znakom jelke. Koncept poslovanja SPAR-a brzo se širio, tako da danas samostalne SPAR-ove tvrtke posluju u 35 zemalja na pet kontinenata. Prvi INTERSPAR prodajni centar otvoren je Zadru u lipnju 2005. godine, nakon čega je slijedilo četverogodišnje proširenje na još pet hipermarketa. Nakon odobrenja Agencije za zaštitu tržišnog natjecanja Spar Hrvatska 1. svibnja 2009. preuzeo je upravljanje Ipercoop hipermarketima. Time je Spar povećao broj prodajnih mjesta sa šest hipermarketa na deset. Preuzimanje je dio Sparove strategije daljeg rasta i razvoja te jačanja pozicije na hrvatskom maloprodajnom tržištu. Danas Spar ima 13 hipermarketa, dva supermarketa, oko 1.500 zaposlenih, a u ukupnoj ponudi nudi oko 30.000 artikala.
Spar je po prihodima najmanja od tri analizirane kompanije, no njihovi poslovni prihodi, odnosno prihodi od prodaje, također su naglo povećani unatrag tri godine, i to sa 722,82 milijuna u 2007. na 951,54 milijuna u 2008. te na 1,26 milijardi kuna u 2009. godini (prosječno dvogodišnje povećanje od 32,17%). Ukupni prihodi povećavani su sa 731,17 milijuna kuna u 2007. na 960,30 milijuna u 2008. te na 1,30 milijardi kuna u 2009. Navedeno povećanje broja poslovnica izravno je vezano uz povećanje poslovnih i ukupnih prihoda. Poslovni su rashodi u stopu pratili povećanje poslovnih prihoda (758,54 milijuna, 986,99 milijuna i 1,33 milijarde kuna), a ukupni rashodi povećavani su sa 780,67 milijuna u 2007. na 960,30 milijuna u 2008. te na 1,39 milijardi kuna u 2009. Kao i prethodne dvije kompanije Spar godinama posluje s gubitkom, što potvrđuje vrijednost prenesenog gubitka od 49,79 milijuna u 2007., zatim 99,30 milijuna u 2008. te konačno 168,34 milijuna u 2009. godini. Spar je prije otvorenja prvog hipermarketa u Zadru povećao temeljni kapital s 20 tisuća kuna na 23 milijuna kuna, a sljedećih godina temeljni je kapital stalno povećavan zbog potreba ekspanzije trgovačkog prostora.

Tako je u 2007. kapital povećan na 220 milijuna kuna, a u 2009. (pri kupnji Ipercoopa) na 380 milijuna kuna. Iako je politika dokapitalizacije zbog potreba širenja slična kao i kod Kauflanda i Lidla, Spar se prilikom ekspanzije mnogo više oslanjao na kredite. Dugoročne obveze povećavane su sa 624,74 milijuna kuna u 2007. na 634,67 milijuna u 2008. te na 765,61 milijun u 2009. Kada se te obveze usporede s trogodišnjom promjenom vrijednosti dugotrajne imovine (634,29 milijuna, 631,10 milijuna, 806,73 milijuna kuna), onda postaje jasno koliko je Spar kreditno opterećen. Usporedno i proporcionalno povećanje dugoročnog duga i dugotrajne imovine upućuje na to da se u posljednjih nekoliko godina ta imovina financirala većim dijelom upravo dugoročnim zaduživanjem. Ostatak povećanja imovine financiran je navedenom postupnom dokapitalizacijom. Kratkoročne obveze u 2007. i 2008. iznosile su 128 milijuna kuna, no u 2009. zbog preuzimanje Ipercoopa i njegovih obveza prema dobavljačima te su se obveze povećale na 216,13 milijuna kuna. Kratkotrajna imovina Spara, u kojoj 50% vrijednosti otpada na zalihe, mijenjala se s 238,77 milijuna kuna u 2007. na 185,37 milijuna u 2008. te na 300,78 milijuna kuna u 2009. Ukupna imovina kretala se od 883,28 milijuna kuna u 2007. na 820,76 milijuna u 2008. (zbog smanjenja potraživanja i novca) te na konačnih 1,11 milijardi kuna u 2009. (kupnja Ipercoopa).

Likvidnost Spara u posljednje tri godine znatno se pogoršala. Tekući omjer stalno je smanjivan (1,85, 1,45 i 1,39) kao i brzi omjer (1,31, 0,74 i 0,73), a novčani je omjer posebno smanjen s 0,72 na 0,32, uz minimanlo povećanje u 2009. godini na 0,35. Iako je iznos gotovine u odnosu na kratkoročne obveze ostao na razini koja zadovoljava potrebe nužne likvidnosti, dugoročno gledano Spar će vrlo vjerojatno imati problema s redovitom isplatom dobavljačima jer mu je vrijednost potraživanja i financijske imovine vrlo mala u odnosu na obveze. To se donekle pokriva s vrijednošću zaliha, ali one ne spadaju u lako utrživu imovinu. Spar je u sve tri godine ostao insolventan. Altman Z’ score pokazivao je blago poboljšanje solventnosti s vrijednostima od 0,89, 1,15 i 1,17, no to je i dalje znatno ispod granice solidne solventnosti. Omjer dugoročnih obveza i dugotrajne imovine kretao se na gotovo istim vrijednostima od 0,97, 1,01 i 0,95. Glavni problem Spara izrazito je visoka vrijednost omjera ukupnog duga i vlasničkog kapitala, koja se unatrag tri godine kretala od 6,24 preko visokih 14,76, te natrag na 8,50. To dokazuje da je Sparu potrebna daljnja dokapitalizacija ako želi širiti svoj prodajni prostor i/ili zadržati sposobnost podmirenja obveza. Pokrivenost kamata operativnim zaradama sve je tri godine negativna (-1,24, -0,63 i -0,60) i ne ide u prilog sposobnosti podmirenja kamata. Unatoč visokom dugu zbog potreba ekspanzije Spar vrlo efikasno upotrebljava svoju imovinu. Prosječno vrijeme naplate potraživanja smanjeno je s 22 dana u 2008. na 16 dana u 2009., prosječno vrijeme isplate dobavljača smanjeno je sa 44 na 43 dana, a jedino je prosječno vrijeme obrtaja zaliha (neznatno) povećano sa 31 na 34 dana. Produktivnost neto radnog kapitala znatno je povećana, i to s 11,36 u 2008. na 17,76 u 2009., a u skladu s time povećan je i obrtaj prosječne ukupne imovine s 1,13 na 1,35. Profitabilnost Spara godinama je vrlo niska. ROA se kretala u vrijednostima -6%, -8% i -9%, ROE u vrijednostima -41%, -134% i -83%, a neto proftna marža ustabilila se na -7% svake godine.

USPOREDBA KOMPANIJA I RAZLOZI DUGOGODIŠNJEG POVEĆANJA PRIHODA
Sva tri maloprodajna lanca su od trenutka ulaska na hrvatsko tržište radila na osnovi vrlo slične strategije širenja prodajnog prostora financiranog putem dokapitalizacije inozemnog vlasnika i djelomice putem dugoročnih kredita. Sve tri kompanije više su nego udesetorostručile prodajni prostor u posljednjih pet godina, što je rezultiralo konstantnim i znatnim povećanjem prihoda od prodaje svake uzastopne godine. Dakle, iznimno velik porast prihoda tih kompanija rezultat je ulaganja u nove prodajne prostore i širenja lanca marketa, supermarketa i hipermarketa po cijeloj Hrvatskoj. Iako se svake godine mnogi pitaju do kada će rasti prodaja prehrambenih proizvoda i robe široke potrošnje, ta tri lanca potvrđuju da u Hrvatskoj još uvijek ima prostora za rast. Svaki novi otvoreni prodajni prostor donio im je povećanje prihoda od prodaje, čak i u 2009. godini u kojoj je agregatna potrošnja smanjena za visokih 17%. Kriza za sad nije mnogo utjecala na njihovo poslovanje. Sva tri trgovačka lanca godinama posluju s osjetnim gubitkom, no povrat investicije u Hrvatsku još uvijek im nije prioritet. Glavni im je cilj osvojiti što više kupaca i uzeti što veći udio na tržištu maloprodaje prehrambenih proizvoda i robe široke potrošnje.
Kaufland i Spar odlikuje insolventnost, a u Kafulandu je i nelikvidnost osjetni problem. U tom trgovačkom lancu zamjetno je previsoko opterećenje kratkoročnim obvezama, a u Sparu se opterećenje većinom odnosi na dugoročne obveze.

Financijski gledano Spar je u najnepovoljnijem položaju zbog jako velikih dugoročnih obveza i činjenice da mu je solventnost najniža u usporedbi s ostale dvije kompanije. Kaufland pak održava najnižu razinu likvidnosti već tri godine. Lidl je, financijski gledano, u najpovoljnijem položaju iako treba napomenuti da je jedini od tri lanca koji ima diskontnu prodaju, fokusiran je na manje prodajne prostore i u ponudi ima manji broj ponajprije prehrambenih artikala. Drugim riječima, poslovna politika Lidla drukčija je od ostale dvije kompanije. Lidl je solventno poduzeće sa solidnom likvidnošću i visokim pokrićem kratkoročnih obveza putem gotovine. No kao i ostali lanci godinama posluje s gubitkom i dokapitalizira se zbog širenja prodajnog prostora i širenja poslovnica po cijeloj Hrvatskoj. Posljednje što treba usporediti jesu efektivnost i efikasnost zaposlenog osoblja jer ti pokazatelji poništavaju razlike u veličini poduzeća i broju zaposlenih, a pritom upućuju na to tko ima bolji menadžment, odnosno čiji su radnici produktivniji. Kaufland ima najviše zaposlenih (1.964), Spar je drugi s gotovo 1.500 zaposlenih, a Lidl treći s 1.018 zaposlenih. Zanimljivo je da su efektivnost i efikasnost zaposlenog osoblja u sve tri kompanije gotovo isti. Točnije rečeno, svaki zaposleni na kunu svoje plaće u sve tri kompanije donosi 12-ak kuna prihoda te između -0,3 i -0,85 kuna neto gubitka. (Liderpress.hr)

Piše: Filip Šverer, Avidus Grupa d.o.o.
www.avidus.hr
www.artemis.hr

Ovaj analitički izvještaj nije poziv na kupnju i/ili prodaju vrijednosnih papira navedenih poduzeća. Njegova uporaba nije zamjena za investicijski savjet licenciranoga investicijskog savjetnika. Iako su financijske informacije preuzete iz izvora koji se mogu smatrati pouzdanima, Avidus Grupa d.o.o. ne jamči za njihovu točnost ili potpunost te točnost izvedenih rezultata. Informacije sadržane u ovom izvještaju s vremenom mogu postati netočne. Potencijalnom ulagaču napominje se da prije donošenja investicijskih odluka zatraži savjet licenciranoga investicijskog savjetnika.

Gloria kava nestala s polica Kauflanda

Nakon što je Franck preuzeo tvornicu, zastoj u ponudi

Osim što Franck prvi put traži ulistavanje za Franck kavu i Gloriju u neke od velikih trgovačkih lanaca, kao što je, primjerice, Tommy, gdje ga do sada nije bilo, od ove godine mijenja svoju politiku i prema malim trgovcima jer, kako doznajemo, prije 20-ak dana potpisao je ugovor s Udrugom malih trgovaca Splitsko-dalmatinske županije o plasiranju obaju brandova na njihovim policama.

S obzirom da je Franck prije nekoliko mjeseci preuzeo splitsku Tombiju, odnosno tvornicu kave Gloria, dobro poznati dalmatinski brand, i ne čudi činjenica o mijenjanju poslovne politike i ulistavanju na policama malih trgovaca ako želi zadržati dio tržišta, koji je Tombia uz pomoć Glorije prije držala u Dalmaciji.

Dubravko Artuković, predsjednik Uprave Francka, još je prije nekoliko mjeseci kazao, što se branda Glorije tiče, kako će i dalje imati tržišni položaj, da će ga razvijati i pozicionirati s ostalim postojećim brandovima, te je najavio čak izlazak u sjevernu regiju, i to već ove jeseni.

No unatoč novim ulistavanjima i širenju suradnje, posljednih dana u nekim trgovačkim lancima u kojima je Franck prije Glorijina preuzimanja punio police, došlo je do zastoja suradnje. Barem tako ispada s obzirom da splitski potrošači već neko vrijeme na Kauflandovim policama ne mogu naći ni jedan Glorijin proizvod.

Na pitanje o kakvim se zapravo promjenama radi na relaciji Francka i Glorije kojeg nema na policama, Artuković jasno tvrdi da u Kauflandu nema nikakvog odustajanja od Glorije.

- To što je trenutačno nema na policama, ne znači i da je neće biti, a osim toga uvrštena je i u Tommy, gdje je do sada nije bilo, a tako ćemo nastaviti i kod ostalih trgovaca – pojasnio je Artuković.

Goran Butorac iz Kauflanda, iako nije ponudio konkretan odgovor na pitanje gdje je nestala kava Gloria, poručuje da Kaufland kupcima nudi najniže i najpovoljnije cijene pa prema tome, u skladu s tom politikom kojom se vode, veli, još uvijek pregovaraju sa svim relevantim dobavljačima.

- Kad postignemo dogovor koji jamči najbolju cijenu, proizvodi se mogu uvrstiti u asortiman Kauflanda, što se, među ostalim, odnosi i na kavu Gloria te Franck – poručio nam je Butorac. (Slobodna Dalmacija)

Agrokor ne odustaje od Getroa, u igri i Kaufland

Ivici Todoriću, vlasniku koncerna Agrokor, Getro bi se zbog lokacija dobro uklopio u njegove planove da uđe u biznis izgradnje benzinskih crpki. Iz Kauflanda su nam vrlo tajanstveno poručili da o Getrou ne žele davati nikakve izjave

Trgovački lanac Getro rekorder je među trgovcima – barem po tome koliko se već dugo prodaje. Prve informacije da bi Getro mogao preuzeti slovenski Mercator ili pak srbijanski Delta holding pojavile su se još prije nekoliko godina, no s ozbiljnijim planovima o prodaji njegov vlasnik Vjekoslav Gucić krenuo je lani, dok je u travnju 2009. godine stvar i formalno predana u ruke Zagrebačkoj banci. Iako se tada u Odjel investicijskog bankarstva Zagrebačke banke navodno javilo desetak zainteresiranih investitora, do današnjeg se dana nije dogodilo ništa!

Iz izvora bliskih Getrou moglo se čuti da Vjekoslav Gucić za svoju tvrtku traži čak sto milijuna eura. Riječ je o itekako previsokoj svoti jer, čak i ako se izuzme činjenica da cijene svih potencijalnih akvizicija u krizi padaju, važno je napomenuti da Getro već godinama stagnira te da mu padaju prihodi. Tako je 2008. godinu taj trgovački lanac završio s 1,76 milijardi kuna prihoda, što je četiri posto manje u odnosu na godinu ranije. Paralelno s tim, Getro zarađuje vrlo malo, pa je prošlu poslovnu godinu završio s manje od milijun eura dobiti (6,6 milijuna kuna). I dok je Getroov koncept cash & carryija mogao proći prije desetak godina, kada je i započeo sa svojim jačim usponom, danas je taj model izgubljen dolaskom velikog broja stranih lanaca svih mogućih formata.

Gucić nema vremena
Kao najizgledniji kandidat za preuzimanje Getroa pojavio se Ivica Todorić, vlasnik Agrokora, koji u svom koncernu već ima i maloprodaju i veleprodaju (Konzum i Velpro) kroz koje ostvaruje promet veći od 12 milijardi kuna. Iako su se ovog ljeta pojavile spekulacije da je Ivica Todorić odustao od Getroa zbog previsoke cijene, iz tog nam koncerna poručuju, međutim, sljedeće: »Getro bi se mogao uklopiti u naš biznis i interes s naše strane postoji. Vlasnici Getroa za tvrtku su tražili njezinu stvarnu tržišnu vrijednost.«

Upućeni u zbivanja u koncernu Agrokor nam kažu da je vrlo izvjesno da će Todorić na kraju s Vjekoslavom Gucićem dogovoriti preuzimanje Getroa. Nije isključeno da to bude već do kraja godine jer Gucić i nema previše vremena. S obzirom na situaciju u kojoj se zatekao bjelovarski trgovac Pevec, koji je debelo zakasnio u donošenju konkretne strateške odluke o tome da li prodati ili pod hitno restrukturirati posrnulo carstvo – možda će vlasnik Getroa ipak biti pametniji.

Nejasno je zašto Agrokor uopće želi Getro, s obzirom da se njegovi maloprodajni i veleprodajni objekti na većem broju lokaciGetro u brojkama

– Getro, kao jedan od vodećih maloprodajnih operatera u Hrvatskoj, razmatra različite strateške opcije vezane uz daljnje jačanje na maloprodajnom tržištu te bolje pozicioniranje kompanije za daljnji organski rast. Osim strateškog pozicioniranja, Getro nastavlja i s intenzivnim mjerama jačanja profitabilnosti i optimizacije postojećeg poslovanja. Tijekom 2008. godine kompanija je zabilježila porast profitabilnosti, kada je bruto marža iznosila 19, 4 posto, odnosno 0,7 postotnih poena više nego u 2007. godini, dok je neto dobit kompanije tijekom istog razdoblja povećana za više od 30 posto, poručio nam je Baburić, od kojeg smo, međutim, ostali uskraćeni za svježije podatke o poslovanju Getroa, primjerice za prvih šest ili devet mjeseci ove godine.

ja poklapaju. Upućeni tvrde da će Ivici Todoriću Getro, sa svojim lokacijama, dobro poslužiti ako krene u biznis s benzinskim crpkama, o čemu se nedavno pisalo u nekim medijima.

Lidl u širenju
Iz Kauflanda nam pak nisu htjeli odgovoriti jesu li u igri za preuzimanje Getroa. Nakon što se nagađalo da je možda Agrokor odustao od Getroa (što se zasad izgleda pokazalo netočnim), bilo je govora da je još jedini u igri ostao Kaufland. Iz tog su nam trgovačkog lanca vrlo tajanstveno poručili da o Getrou ne žele davati nikakve izjave.

Provjerili smo i informaciju da je za Getro jako zainteresiran Lidl, no njegovi su predstavnici tako nešto odbacili.

»Ne bavimo se preuzimanjem konkurencije već samostalno odabiremo svoje lokacije i širimo se. Svojim smo dosadašnjim poslovanjem i više smo nego zadovoljni budući da bilježimo konstantan razvoj i rast prometa svojih proizvoda. Planovi tvrtke do kraja 2009. i 2010. godine su daljnja ekspanzija i razvoj nove prodajne mreže«, poručeno nam je iz Lidla.

Točno je da se dosad Lidl, koji je svoje prve trgovine na hrvatskom tržištu otvorio krajem 2006. godine, širio isključivo samostalno. No, važno je pojasniti i to da su i Lidl i Kaufland u vlasništvu istog vlasnika, točnije njemačke Schwarz Gruppe, pa je sigurno da oko eventualnog preuzimanja Getroa neće biti jedni drugima konkurencija.

Danijela JOZIĆ

Konzumove ambicije konkurenti mogu pomrsiti povezivanjem

Konzum je prošle godine prigrabio gotovo polovicu ukupnog prihoda deset prvorangiranih trgovačkih kuća u Hrvatskoj

Dolazak Kauflanda na hrvatsko tržište 2002. i sestrinskog društva Lidl u studenom 2006. otvorio je žestoku utakmicu unutar brojne konkurencije koja se ilustrira kroz rast prihoda. Kaufland je 2008. zaključio sa 1,99 milijarda kuna prihoda, poslujući u samo 23 objekta površine 2500-5000 m2, dok je Lidl na 50-ak lokacija velikih 1000-1200 m2 ostvario 1,16 milijarda kuna.

Vrata hrvatskog tržišta stranim trgovačkim lancima otvorila je Billa 1999. Godinu poslije stiže Mercator, a 2001. i Metro. Iako su bili prethodnici, a neki od njih rasli su na akvizicijama (Mercator kupio Slobodu, Eru Tornado, Trgohit i Presoflex, Billa Minaco), ta prednost nije donijela značajniji efekt odskočne daske.Metro je investicijski ciklus zaustavio 2006. Stao je na samo šest lokacija i stoga je njegov rast prihoda od 1,1 milijarde kuna u razdoblju 2004. - 2008. uspješniji argument u tržišnom pozicioniranju u odnosu na Billu, koja broji više od 50 trgovina velikih po 1200-2000m2, a pogotovo Mercator. Ne samo zbog 186 prodajnih lokacija Mercatora površine iznad 140.000 m2 već i činjenice da je preuzimanjem Ere, Trgohita i Presoflexa prihod uvećao za 1,3 milijarde kuna. Da vlasnici dvojca Kaufland-Lidl odluče integrirati ovdašnji učinak s lanjskih 3,17 milijarda kuna prihoda, potisnuli bi sve takmace.

Naime, deset trgovaca rangiranih po prihodu u 2008. ostvarilo je 29,5 milijarda kuna, no sam Konzum prisvaja gotovo 13 milijarda kuna, dok ostala konkurencija s ljestvice dijeli 16,7 mlrd./kn. Unutar te grupacije pad prihoda bilježi Getro, čiji vlasnik traži kupca, dok križevački KTC stagnira. Hoće li i njegov vlasnik posegnuti za prodajom, nepoznato je. Najave prvih ljudi Mercatora i NTL-a, koji znakovito otkrivaju da su izgledna nova preuzimanja, otvaraju dvojbe. Tržišni lider Konzum u četvrtak je otvorio novi centar u zagrebačkoj Dubravi, investirao je 146 milijuna kuna u 4850 m2 i ostat će još dugo neuhvatljiv konkurenciji. Konzumove ambicije konkurenti mogu pomrsiti snažnijim povezivanjem. Tim je tragom krenulo 14 trgovaca okupljenih u NTL-u, najavljujući i kapitalno integriranje. Raspolažu sa 1324 trgovine na 210.000 kvadrata, a ukupan prihod lani je bio iznad 7,7 milijarda kuna. S druge strane Mercator, Plodine i Billa zasad su zadovoljni partnerstvom u zajedničkom nastupu prema dobavljačima, njihov ukupni prihod veći je od 6,5 milijardi kuna. (Poslovni)

Podravka juhe i Kaufland nagrađuju

Podravka juhe i Kaufland Vas nagrađuju. Od 18.08. do 30.09.2009. kupite 5 Podravka juha.

Pošaljite vrećice juha s osobnim podacima (ime, prezime, adresa, broj telefona) i brojem računa na adresu: Podravka juhe i Kaufland nagrađuju, p.p. 150, 48001 Koprivnica.

Sačuvajte račune i nagrada može biti Vaša!

Saznajte više o pravilima nagradne igre klikom na sljedeći link.

Next Page »