Upravljanje robnim kategorijama: Bolji prodajni rezultati nadohvat ruke

Uz primjenu category managementa svaki bi trgovac u svojem prodajnom objektu mogao poboljšati prodaju i to bez ijedne uložene kune

Nedavna istraživanja u Hrvatskoj o kriterijima zbog kojih se potrošači odlučuju na kupnju u nekoj trgovini, otkrivaju da je lokacija kriterij broj jedan. To potvrđuje da su trgovci u pravu kada u žargonu kažu kako su za uspjeh potrebne tri stvari: lokacija, lokacija i lokacija.

Nakon lokacije, redoslijedom važnosti, svrstani su i i svi drugi kriteriji zbog kojih se potrošači odlučuju za kupnju kod pojedinog trgovca. Dakle, kriterija uspješnosti je više i svaki nosi svoju težinu.

Naveli smo najbitniji od njih, a sada ćemo detaljnije razmotriti još jedan kriterij koji utječe na uspješnost trgovca – način upravljanja robnim grupama odnosno način kako raspoređujemo robne grupe unutar prostora i kakav je asortiman unutar pojedinih robnih grupa.

VAŽNOST CATEGORY MANAGEMENTA
Kao podrška za upravljanje robnim kategorijama i upravljanje prostorom, trgovcima stoji na raspolaganju nekoliko specijaliziranih programa koji funkcioniraju na sličnoj osnovi: omogućavaju upis artikala u sustav, simuliraju raspored na policama i omogućavaju izračun pojedinih parametara uspješnosti – primjerice udio na polici u odnosu na udio na promet, koeficijente obrtaja, prodaju u komadima prema prostornoj jedinici i slično.

Značajna je razlika između malih trgovaca, obiteljskih biznisa, i velikih trgovaca u smislu razine znanja i tehnologija kojima raspolažu. Nažalost, jedan manji kvartovski dućan ne raspolaže istom tehnologijom i znanjem kao trgovački objekti koji su dio lanca trgovina i čiji se godišnji prometi broje u milijardama kuna.

No, vjerujem da, ukoliko se pojedini vlasnik objekta samo malo zainteresira za temu category managementa, mogao bi u svojem prodajnom objektu učiniti značajna poboljšanja bez ijedne uložene kune. Najčešće su njihovi prodajni prostori bivše garaže ili prizemni prostori razne namjene koji izvorno nisu projektirani kao trgovački prostori – za razliku od velikih trgovaca.

Stoga bi svakom vlasniku manje trgovine trebalo biti važno kako što bolje iskoristiti prostor i kako izložiti robne grupe na način da potrošaču raspored asortimana bude logičan i lak za snalaženje jer će na taj ostvariti maksimalnu financijsku korist.

ABC MATRICA
Pojednostavimo stoga maksimalno postavke category managementa. Jednostavan alat za upravljanje robnim kategorijama je ABC matrica putem koje je moguće analizirati i organizirati svaku robnu grupu.

Za potrebe maloprodaje robe široke potrošnje možemo category management pojednostavljeno pojasniti sljedećim pravilom: unutar jedne robne kategorije svrstajte proizvode po A, B ili C kriteriju. A proizvodi su tržišni lideri, B proizvodi su sljedbenici tržišnih lidera, dok su C proizvodi cjenovno najniži proizvodi predmetne kategorije.

Kako bi to izgledalo u praksi, razmotrimo na primjeru “cola” gaziranih napitaka: A brend – Coca Cola (tržišni lider), B brendovi – Pepsi, Cockta, Sky cola, Sinalco cola, te C brend – najjeftiniji u kategoriji, primjerice “XY Cola” ili slično.

Važno je da maloprodajne cijene prate ovaj raspored pa ukoliko tržišni lider ima cijenu npr. 10 kn, B brendovi trebaju biti cjenovno 10%-30% povoljniji, a C brend dakako treba biti cjenovno najniži na tržištu.

A što je s našim maržama odnosno postotnoj razlici u cijeni? Najčešće, kod A brenda smo ograničeni između uobičajenih ili tzv. “preporučenih” tržišnih maloprodajnih cijena – s jedne strane, i nabavne cijene koju smo uspjeli dogovoriti – s druge strane.

Pojednostavljeno, lideri nam najčešće ne omogućavaju zadovoljavajuće marže po pojedinačnom proizvodu. Najčešće lideri nose glavninu prometa, ali pojedinačno niže marže.

Dovoljno dobar razlog da trgovci u svakoj kategoriji ponude vlastitu robnu marku i nadaju se da će je dobro prodavati, odnosno da će proizvod s višom maržom imati veći udio u prometu. Navedeno osigurava veću bruto dobit kategorije.

B i C BRENDOVI
Zanimljiva je pozicija B brendova: oni omogućavaju zaradu po jedinici proizvoda trgovcima jer možemo i trebamo očekivati više pojedinačne marže na B brendovima. Osim zarade po jedinici proizvoda, B brendovi trgovcima omogućavaju i izbor proizvoda tj. širinu asortimana – upravo je u ovom segmentu dozvoljena i poželjna određena širina asortimana.

Logično je imati samo jedan A brend (uz dodatak da u pojedinim kategorijama uz A brend možemo još imati i tzv. Premium brend), i isto je tako logično i korisno imati samo jedan C brend. Sve drugačije od ovog pravila čini štetu. Korisno je naglasiti da najčešće kod B brendova, želeći kreirati širinu asortimana, pretjeramo s brojem proizvoda.

Nemoguće je točno navesti koliki broj proizvoda je potreban u B segmentu. To ovisi najviše o robnoj grupi, raspoloživom prostoru i tržišnim prilikama. Ipak, znajući za ovu “zamku” B segmenta, potrebno je redovno analizirati jesmo li pretjerali s brojem proizvoda.

Ipak, moram ovdje reći da se ABC kriteriji moraju obavezno prilagoditi i tipu trgovine. Nećemo imati isti izbor u B segmentu kod hipermarketa s 15.000 prehrambenih artikala ili supermarketa s 8000 artikala.

Nažalost, često na policama susrećem dvije krajnosti: jedna je da trgovci pretjeraju s brojem proizvoda, a druga je da trgovci, u želji da maksimalno suze asortiman i svoje troškove, znaju katkada i pretjerati. C brend, pak, mora omogućiti najnižu tržišnu cijenu u određenoj kategoriji proizvoda. Jedan proizvod u ovoj će kategoriji biti sasvim dovoljan.

Izvori nabave ovakvih proizvoda su različiti: može biti vlastiti brend trgovca ili može biti cjenovno nizak brend od dobavljača. I kod C brenda, ako je potrebno, odreći ćemo se dijela naše marže kako bismo postavili maloprodajnu cijenu najnižu na tržištu. To nam govori teorija. Ipak, u praksi veliki trgovci imaju sasvim zadovoljavajuće marže na vlastitim C brendovima (najčešće vlastite robne marke).

UPRAVLJANJE ASORTIMANOM
U velikim trgovačkim kućama promjene asortimana odnosno provedba category managementa i stupnjevanje asortimana ABC matricom najčešće se provodi u okviru zasebnoga projekta. To je sasvim logično jer se radi o opsežnim promjenama koje obuhvaćaju niz robnih grupa i s njima povezanih osoba.

Korisno je planirati vremenske rasporede promjena i osigurati da se svi pridržavaju jednakih standarda.

Dobro je znati da se radi i o implementaciji određenih promjena pa nije naodmet koristiti se i osnovnim pravilima change-managementa: pojasniti koristi od promjena, osigurati nova znanja, komunicirati, navesti jasne ciljeve promjene, predvidjeti otpore i sl.

Jedan primjer ilustrira složenost politike upravljanja asortimanom. Naime, provodeći projekt category managementa u jednoj organizaciji nailazili smo na otpore rukovoditelja asortimana. Tkogod pozna trgovačku kuću iznutra, zna da ako rukovoditelju asortimana date zadatak da smanji broj proizvoda ili broj dobavljača, većina ih pruža otpor.

Jedan je razlog pomalo nejasna emotivna vezanost za svaki proizvod ili za svakog pojedinog dobavljača – rukovoditelji asortimana ih se vrlo teško odriču. No, drugi konkretniji razlog su ciljani prihodi koje rukovoditelj asortimana mora ostvariti.

S jedne strane, zadajete im ciljeve o novčanim iznosima koje treba uprihoditi temeljem listinga za proizvode, uvrštenja dobavljača u nove objekte i slično. Jasno je da u tom slučaju razmišljanje može biti – što više proizvoda i što više dobavljača, to bolje za mene i lakše do cilja.

S druge strane, category management i ABC matrica su neumoljivi: previše artikala čini nepotrebne dodatne troškove za trgovačku kuću, stvara nepotrebnu zalihu na sporo obrtajnim proizvodima ili česte nulte zalihe na brzo obrtajnim proizvodima, a usto otežavaju i psihološki proces kupnje na prodajnom mjestu.

Dakle, s jedne strane imate cilj zadržati odnosno u sljedećoj godini povećati prihode od ulistavanja proizvoda i dobavljača, a s druge strane imate cilj optimizirati broj proizvoda i dobavljača, što često znači smanjiti njihov broj. Kod ovakvih dilema ili kontradiktornih ciljeva najbolje bi bilo zapitati se – što su osnove i što je naša funkcija u trgovini?

Osnove su ponuditi optimalan asortiman prema tipu trgovine. Stoga, dao bih prednost category managementu i dozvolio da mi poslovanje prema tim načelima donese najbolje rezultate.

 

Umijeće pregovaranja: Povuci – potegni

Pregovaranje je sastavni dio gotovo svake ljudske interakcije. Bez obzira želite li uvjeriti svoje dijete da treba biti u krevetu na vrijeme i da ćete pročitati jednu, a ne pet priča za laku noć, ili želite pridobiti suradnju poslovnog partnera za projekt ili proizvod

“U životu možete postići puno više s ljubaznom riječju i pištoljem, nego samo s ljubaznom riječju”, glasi poznati citat Ala Caponea.

Ovaj ironični citat uvijek mi je bio simpatičan jer na duhovit način govori da biste prema ljudima trebali biti pristojni, ali imati i jače adute u rukavu od puke pristojnosti. Ti jači aduti, odnosno preneseno značenje pištolja u svakodnevnom životu je pregovaračka vještina i dobra priprema.

UZMI ILI OSTAVI
S pristupom prijetnji i zastrašivanja susreo sam se nedavno tijekom bitnih pregovora s dva rukovodeća člana uprave velike trgovačke kompanije.

Želio sam razgovarati o ponudi, no član uprave s druge strane mi je odrješito odgovorio: “Naša je ponuda uzmi ili ostavi“, dok me njegov nadređeni tj. predsjednik uprave netremice upadljivo promatrao nastojeći na taj način pojačati izjavu svog kolege. Atmosfera nije bila prijateljska – odnosi su bili opterećeni već prethodnim iscrpljujućim pregovorima, a odluku je trebalo donijeti odmah.

Uz opciju “ostavi” bile su vezane moguće znatne štetne posljedice, dok je opcija “uzmi” bila ono što se u pregovaračkom žargonu zove “low-ball” taktika, iznimno niska i nepovoljna ponuda. Sasvim je jasno da je “uzmi ili ostavi“ pristup vrsta prijetnje.

No, povišene emocije koje prijetnja uzrokuje čine ljude otpornijima na pomisao o mogućoj šteti koju bi mogli pretrpjeti prijetnjom. Zato osoba kojoj upućujete takvu poruku neće toliko mariti zbog vaših prijetnji koliko biste vi to možda htjeli. Prijetnje su jedna od najmanje djelotvornih pregovaračkih taktika.

Pa zašto onda ljudi prijete? Nedostatak znanja, vještine, iskustva. Prijetnja uznemiri sugovornika i tada ste otežali postizanje dogovora – greška broj jedan.

Druga greška, u pregovorima uvijek dozvolite drugima da sačuvaju obraz. Kako ćete to učiniti ? Nemojte likovati, ne budite nadmeni, dominantni, arogantni ili uvredljivi. Kada vas ljudi prisiljavaju da nešto učinite, osjećate da gubite obraz.

U većini kultura, ako gubite obraz, što je povezano s osjećajem vlastite vrijednosti, postajete agresivni i pružate otpor. I zato, suočen s dilemom uzmi ili ostavi, uvijek ću radije ostaviti danas, kako bih više uzeo sutra.

SVE SE VRAĆA, SVE SE PLAĆA
Pregovaranje je sastavni dio gotovo svake ljudske interakcije. Bez obzira želite li uvjeriti svoje dijete da treba biti u krevetu na vrijeme i da ćete pročitati jednu, a ne pet priča za laku noć, ili želite pridobiti suradnju poslovnog partnera za projekt ili proizvod, ili pak ako ste diplomat s misijom smanjenja nuklearnog naoružanja, vi morate pregovarati.

Štogod radili, ne možete izbjeći pregovore. Možete samo biti manje ili više uspješni u pregovorima. Nažalost, ljudi često ne ispune svoje ciljeve u pregovorima.

Previše se usredotoče na moć ili na “win-win“ pristup ili pak fokus stavljaju na BATNA-u (Best Alternative to a Negotiated Agreement) pa zato ne ulože dovoljno napora u pregovore. Fokus bi trebao biti na međuljudskim odnosima, komunikaciji, prikupljanju informacija, zapažanju i kontekstu cijele situacije.

Pregovaranje predstavlja dijalog dvije ili više strana s namjerom postizanja obostrano prihvatljiva sporazuma, rješavanja spornih točaka, dobivanja prednosti u ishodu dijaloga, cjenkanju za osobne ili kolektivne pogodnosti ili zadovoljenju interesa strana u pregovorima.

Natjecateljski pristup uglavnom nije poželjan, a naročito ne u poslovnim odnosima koji traju duže vrijeme. Često sam vidio takve natjecateljske pregovarače koji pregovore doživljavaju osobno, agresivni su, žele doslovno slomiti protivnika, prijete, a njihova pobjeda mora biti potpuna.

Jednokratni pregovori za npr. prodaju zemljišta dozvoljavaju eventualno takav natjecateljski pristup jer nakon završenih pregovara više ne poslujete s drugom stranom, no u pregovorima s višegodišnjim partnerima treba voditi računa i o izgradnji odnosa, a to ćete teško postići natjecateljskim pristupom. Uostalom, morate voditi računa da i druga strana zadovolji i svoj interes.

Zvuči neobično? Uopće nije, jer ako ljudi nakon pregovora shvate da su prevareni, da nisu dobili ništa, da su dali previše i potpisali za sebe štetan dogovor, nastojat će izbjeći preuzete obveze ili će vam žestoko vratiti u idućoj rundi pregovora.

POSTIZANJE CILJA
Natjecateljski stil pregovora primjerice ima znanstveno opravdanje u teoriji Adama Smitha, jednog od utemeljitelja moderne ekonomije, koji je smatrao da je maksimiziranje vlastitog interesa preduvjet konkurentnosti.

Danas većina dobrih pregovarača usvaja misli Johna Nasha, profesora s Princetona, dobitnika Nobelove nagrade 1994. godine, o kojem je 2001. godine snimljen film “Genijalan um“ s Russellom Croweom u glavnoj ulozi. Nash je matematički dokazao izvornu teoriju Jean-Jacques Rousseaua iz 18. stoljeća da je općeniti dobitak uvijek veći kada strane surađuju.

Četiri lovca mogu uloviti jelena ukoliko djeluju zajedno, u suprotnom mogu uloviti samo manju šumsku životinju. Na ponašanje druge strane ne možete utjecati, očekujete najgore pa se ugodno iznenadite ako nije tako, ali na svoje ponašanje, pak, imate 100 postotni utjecaj.

Ako mislite da u pregovorima presuđuje samo tko ima bolje argumente, nažalost nećete postizati svoje ciljeve. Činjenice i argumenti samo su jedan od alata potrebnih za ostvarenje cilja.

Drugi, puno važniji, su ljudi i proces komunikacije što dokazuju rezultati višegodišnjeg istraživanja američkog Sveučilišta Wharton pa je tako značaj činjenica i argumenata u pregovaranju svega 8%, komunikacije i procesa 37%, a međuljudskih odnosa čak 55%.

Ovo naročito teško razumiju stručnjaci koji su po naravi svog posla orijentirani na činjenice: financijaši, inženjeri, liječnici. Važno je znati da ljudi često imaju potpuno oprečna mišljenja oko iste stvari ili situacije. Radi se o razlikama u percepciji, odnosno opažanju.

Ovisno o (dez)informacijama koje su im dostupne, uvjerenjima, sustavu vrijednosti, osobnosti, predrasudama, iskustvu, kulturi, obrazovanju i sl. Tko je u pravu? To nije presudno. Pregovori ne služe da bismo ustanovili tko je u pravu, već da bismo postigli svoj pregovarački cilj.

OSNOVNI ELEMENTI PREGOVORA Ciljevi – ono što na kraju pregovora želimo, a moramo ispregovarati da bismo ih ostvarili. Sve što činite trebalo bi vas voditi sve bliže vašem cilju. Previsoki zahtjevi mogu odmah na početku odbiti ili preplašiti vašeg sugovornika. Često je potrebno postepeno napredovati prema cilju. Danas se “win-win“ odnos ponavlja kao nekakva mantra, no ne odgovara svim situacijama, a ponekad ga pregovorima i nije moguće ostvariti. Postoje i “lose-win“ situacije – izgubiti danas da biste dobili znatno više sutra? Ili pak “lose-lose“ odnos kako biste i jedni i drugi sljedeći put trezvenije sjeli za pregovarački stol. Postoji također i “win-lose“ odnos – kako biste “urazumili“ drugu stranu i otvorili put za konstruktivnije i realnije pregovore ubuduće. Druga strana – ljude teško možete nagovoriti na nešto ukoliko ne znate koje su njihove potrebe ili želje. Stoga imajte empatije i iskreno se zainteresirajte o njihovim potrebama. Najučinkovitiji ste kada uspijete u tome da ljudi žele učiniti stvari koje tražite. Iskažite da vrednujete i poštujete svog sugovornika što je iznimno bitno za postizanje vaših ciljeva. Emocije – svijet je iracionalan. Ljudima najčešće ne upravlja razum već emocije. Kada je osoba emotivna, ne sluša i tada je ne možete uvjeriti. Različite situacije – ne postoji jedan obrazac ili tip pregovora koji se uklapa u svaku situaciju. Ljudi se razlikuju, razlikuju se i odnosi koje imate (povjerenje, bez povjerenja), a naravno razlikuju se i pregovaračke situacije i uloge koje vi u njima zauzimate. Trgovanje – ljudi ne cijene iste stvari podjednako. Saznajte što je njima bitno, a što nije. Zatim trgujte jer moguće da nešto što je nekome vrijedno vama to uopće nije (trgovanje nejednakim vrijednostima). Standardi – koja je njihova poslovna politika i koji su njihovi standardi? Kojih se vrijednosti drže? Iskoristite te standarde u svoju korist. Iskrenost – ljudi prepoznaju glumce. Budite iskreni, ne pretvarajte se i ne varajte. Ne trebate biti naivni i sve otkriti na početku pregovora, ali znajte da se svaka manipulacija prije ili kasnije razotkrije, a onda plaćate cijenu. Komunikacija – glavni razlog većine neuspješnih pregovora je loša komunikacija ili nedostatak komunikacije. Morate dobiti što više informacija, zato pitajte što više. Definiranje problema – što je tema pregovora, a što to uopće nije? Koje su točno zapreke postizanju vašeg cilja? Priprema – saznajte korisne informacije o drugoj strani, prikupite informacije s tržišta i naravno pripremite se za pregovore (lista s ciljevima, minimalno prihvatljivo, ustupci, predvidite njihove zahtjeve, nekoliko scenarija i sl.).

Izvještaj s terena: Bitka za svaki pedalj police

Dok menadžment trgovačke kuće u uredu planira i izrađuje planograme u uvjerenju da upravlja prostorom, u stvarnosti, na terenu, tim prostorom upravlja unaprjeđivač prodaje

Narodna poslovica “Kad je vjetar povoljan i purani lete“ jasno govori da i kompanije, koje ne gaje poslovnu kulturu izvrsnosti i razvoja, za vrijeme dobrih vremena mogu poslovati sa zadovoljavajućim rezultatima.

No, je li za cjelokupan pad kriva samo kriza ili su kompanije propustile njegovati izvrsnost u poslovanju pa se ta činjenica materijalizirala u vidu pada prihoda u zahtjevnijim poslovnim uvjetima?

Umjesto da u takvim vremenima preispitamo svoje poslovanje, uprave kompanija ponekad posežu za raznim statistikama ne bi li dokazale vlasnicima kako je njihov pad prodaje, eto, upravo u skladu s kretanjem tržišta.

UNAPRJEĐENJE PRODAJE
Spomenuto nas dovodi do teme merchandisinga, prevedeno unaprjeđenja prodaje. Metode unaprjeđenja prodaje realna su pretpostavka za rast prometa vaše kompanije, bez obzira jeste li trgovac ili proizvođač.

Kako ukratko definirati taj termin? Unaprjeđenje prodaje je skup aktivnosti i metoda koje doprinose većoj prodaji proizvoda i boljem tržišnom nastupu uopće, a koje poduzimaju ili trgovci, ili proizvođači, a često zajednički i dogovorno oboje.

Cilj ove aktivnost je motivirati potrošača na kupnju na prodajnom mjestu. Kako bismo to učinili moramo zadovoljiti logističke, marketinške i prostorne kriterije.

Kada govorimo o prostoru očito je da već pri projektiranju prodajnog mjesta treba voditi računa o atraktivnosti i funkcionalnosti jer naknadno je teško ispravljati greške.

PRIMJERI I OSNOVE
Za potrebu ove teme nećemo ulaziti u raspravu ima li trgovac odgovarajući asortiman i odgovarajuće cijene – pozabavit ćemo se osnovama unaprjeđenja prodaje. Dakle, govorimo o mjerama koje osiguravaju da roba uvijek bude dostupna (sprječavanje OOS-a) i s ispravnim rokovima trajanja.

Svatko od nas se i kao potrošač može sjetiti klasičnog primjera: trgovac ima objavljenu atraktivnu akciju, akcijska cijena je na polici, ali proizvoda nema na policama.

Ili evo još jedan zgodan primjer iz poslovne prakse: trgovac ima sustav automatizirane narudžbe s kojom je vrlo ponosan, uvjeren da je to najbolje rješenje za upravljanje zalihama.

Pri tjednim narudžbama robe jednog domaćeg dobavljača redovno naručuje proizvod “A“ koji se doslovce gomila na skladištu i policama, a za to vrijeme proizvodi “B“ i “C“ su u OOS-u. Očito automatika ipak ne može u potpunosti zamijeniti sposobne zaposlenike koji razmišljaju…

Unaprjeđenje prodaje u ovakvim slučajevima treba osigurati sprječavanje OOS-a u prvom slučaju i optimalnije upravljanje zalihom u drugom. Ovakvi primjeri koji izađu na vidjelo, umjesto da se definira i riješi uzrok, najčešće završavaju neriješenim ishodom, odnosno prebacivanjem krivnje između sektora unutar kuće.

ROKOVI I POVRAT
Spomenimo samo puno jednostavnije primjere kao npr. rokove trajanja. Žalio mi se nedavno jedan veliki hrvatski proizvođač svježih i suhomesnatih proizvoda, lider u svom segmentu: “Znate, mi često uzimamo u povrat robu kojoj je istekao rok trajanja, iako je evidentna odgovornost trgovca za tu situaciju. Ali, ako to ne napravimo, zamjerit ćemo se lokalnim voditeljima i tada će nas bojkotirati u narudžbama i izlaganju“.

Svaki ozbiljan trgovac trebao bi nastojati suzbiti ovakvu samovolju u vlastitim redovima. Jer prije svega, takvi se trgovački “lokalni šerifi“ oglušuju o pravila poslovanja vlastite tvrtke i važeće poslovne ugovore te provode neku svoju politiku poslovanja, narušavajući time vlastite poslovne procese, ugled kuće i odnos s dobavljačem.

Treba li dobavljač uračunati neopravdani povrat robe u svoj trošak? Apsolutno. Kada sljedeće godine razgovara s trgovcem o uvjetima nabave, hoće li uračunati taj trošak u svoju cijenu ? Mislim da je odgovor jasan i logičan.

UPRAVLJANJE POLICOM
Maloprodaja je radno zahtjevna djelatnost. Navedeno je uostalom vidljivo i iz računa dobiti i gubitka bilo koje trgovačke kuće – na troškovnoj strani dominantan je uvijek trošak zaposlenih.

Poznavajući tu činjenicu, kao i činjenicu da je povrat na ukupne prihode (ROS – Return on sales – neto dobit u odnosu na prihod) za maloprodaju prilično nizak (3%), trgovci maksimalno štede na broju zaposlenih.

Ipak, netko mora zaprimiti robu, napuniti police, prekontrolirati rokove. Stvari postaju zahtjevne kada u objektu imamo deset tisuća artikala, samoposlužne pultove, dugo radno vrijeme…

Dosad su dio troškova unaprjeđenja prodaje trgovci uspješno prebacivali na proizvođače. Proizvođači su taj trošak i tu aktivnost lako prihvatili shvativši da, ukoliko sami ne angažiraju zaposlenike koji će brinuti o njihovim proizvodima u prodajnom centru, rezultati prodaje neće biti zadovoljavajući.

Dobro rješenje za trgovca? Djelomično, bez sumnje. Manji trošak u RDG-u, a potrebni posao se redovno obavlja. Nedostaci? Dozvolili ste drugome da upravlja vašim prostorom, što je u redu ukoliko se ne zloupotrebljava.

No, pojedini proizvođači zanemaruju planograme trgovca i jedina misao vodilja im je kako zauzeti što više prostora i kako istisnuti konkurenciju. Zato često na policama dolazi do situacije da je najšire izložen proizvod onog proizvođača čiji je unaprjeđivač zadnji punio policu određene kategorije.

Tako se na terenu doslovce vodi bitka za svaki centimetar police. I dok menadžment trgovačke kuće u uredu planira i izrađuje planograme u uvjerenju da upravlja prostorom, u stvarnosti, na terenu, tim prostorom upravlja unaprjeđivač prodaje.

Ipak, uvjeren sam da je i to puno bolje rješenje u odnosu na situaciju da trgovac samostalno brine o cjelokupnom asortimanu. Jer, ipak, cilj unaprjeđenja prodaje je osiguranje prometa pa od toga koristi imaju i trgovac i proizvođač.

A vanjski partner, u ovom slučaju dobavljač, često lakše i brže može uvidjeti naše nedostatke i pomoći nam da ne budemo “puran“ s početka članka.

Check lista za unaprjeđenje prodaje: 1) Pitanja sa stanovišta upravljanja robom u objektu (in store logistics): - Koja je definirana minimalna zaliha robe na policama i skladištu? - Kako smo planirali ritam dostava i zalihu u cilju izbjegavanja nulte zalihe tj. „OOS“ (out of stock)? - Tko vodi brigu o rokovima trajanja, kako definiramo kratki rok po robnoj grupi i koje su definirane procedure pri uočavanju kratkih rokova? 2) Pitanja sa stanovišta prodajne i marketinške politike: - Može li kupac brzo i lako pronaći na policama najbitnije informacije o proizvodu? - Jesu li regalne cijene istaknute a tekst napisan tako da vrlo jasno komunicira s potrošačem? - Imamo li dovoljno akcijskih ponuda u objektu, kako su akcije istaknute i označene, kakve reklamne displaye i trgovačku scenografiju koristimo? - Jesmo li iskoristili mogućnosti povezanog izlaganja pojedinih robnih grupa? 3) Pitanja sa stanovišta doživljaja prostora: - Je li unutrašnjost trgovačkog objekta uredna, s dovoljno svjetlosti i logičnim rasporedom robnih kategorija, a prolazi u trgovini prohodni? - Kakve boje, mirisi i zvukovi dominiraju prostorom, postoje li mirisi i zvukovi koji mogu iritirati kupca (npr. preglasna muzika) i sl.?

Izvještaj s terena: Bitka za svaki pedalj police