Izvještaj s terena: Bitka za svaki pedalj police

Dok menadžment trgovačke kuće u uredu planira i izrađuje planograme u uvjerenju da upravlja prostorom, u stvarnosti, na terenu, tim prostorom upravlja unaprjeđivač prodaje

Narodna poslovica “Kad je vjetar povoljan i purani lete“ jasno govori da i kompanije, koje ne gaje poslovnu kulturu izvrsnosti i razvoja, za vrijeme dobrih vremena mogu poslovati sa zadovoljavajućim rezultatima.

No, je li za cjelokupan pad kriva samo kriza ili su kompanije propustile njegovati izvrsnost u poslovanju pa se ta činjenica materijalizirala u vidu pada prihoda u zahtjevnijim poslovnim uvjetima?

Umjesto da u takvim vremenima preispitamo svoje poslovanje, uprave kompanija ponekad posežu za raznim statistikama ne bi li dokazale vlasnicima kako je njihov pad prodaje, eto, upravo u skladu s kretanjem tržišta.

UNAPRJEĐENJE PRODAJE
Spomenuto nas dovodi do teme merchandisinga, prevedeno unaprjeđenja prodaje. Metode unaprjeđenja prodaje realna su pretpostavka za rast prometa vaše kompanije, bez obzira jeste li trgovac ili proizvođač.

Kako ukratko definirati taj termin? Unaprjeđenje prodaje je skup aktivnosti i metoda koje doprinose većoj prodaji proizvoda i boljem tržišnom nastupu uopće, a koje poduzimaju ili trgovci, ili proizvođači, a često zajednički i dogovorno oboje.

Cilj ove aktivnost je motivirati potrošača na kupnju na prodajnom mjestu. Kako bismo to učinili moramo zadovoljiti logističke, marketinške i prostorne kriterije.

Kada govorimo o prostoru očito je da već pri projektiranju prodajnog mjesta treba voditi računa o atraktivnosti i funkcionalnosti jer naknadno je teško ispravljati greške.

PRIMJERI I OSNOVE
Za potrebu ove teme nećemo ulaziti u raspravu ima li trgovac odgovarajući asortiman i odgovarajuće cijene – pozabavit ćemo se osnovama unaprjeđenja prodaje. Dakle, govorimo o mjerama koje osiguravaju da roba uvijek bude dostupna (sprječavanje OOS-a) i s ispravnim rokovima trajanja.

Svatko od nas se i kao potrošač može sjetiti klasičnog primjera: trgovac ima objavljenu atraktivnu akciju, akcijska cijena je na polici, ali proizvoda nema na policama.

Ili evo još jedan zgodan primjer iz poslovne prakse: trgovac ima sustav automatizirane narudžbe s kojom je vrlo ponosan, uvjeren da je to najbolje rješenje za upravljanje zalihama.

Pri tjednim narudžbama robe jednog domaćeg dobavljača redovno naručuje proizvod “A“ koji se doslovce gomila na skladištu i policama, a za to vrijeme proizvodi “B“ i “C“ su u OOS-u. Očito automatika ipak ne može u potpunosti zamijeniti sposobne zaposlenike koji razmišljaju…

Unaprjeđenje prodaje u ovakvim slučajevima treba osigurati sprječavanje OOS-a u prvom slučaju i optimalnije upravljanje zalihom u drugom. Ovakvi primjeri koji izađu na vidjelo, umjesto da se definira i riješi uzrok, najčešće završavaju neriješenim ishodom, odnosno prebacivanjem krivnje između sektora unutar kuće.

ROKOVI I POVRAT
Spomenimo samo puno jednostavnije primjere kao npr. rokove trajanja. Žalio mi se nedavno jedan veliki hrvatski proizvođač svježih i suhomesnatih proizvoda, lider u svom segmentu: “Znate, mi često uzimamo u povrat robu kojoj je istekao rok trajanja, iako je evidentna odgovornost trgovca za tu situaciju. Ali, ako to ne napravimo, zamjerit ćemo se lokalnim voditeljima i tada će nas bojkotirati u narudžbama i izlaganju“.

Svaki ozbiljan trgovac trebao bi nastojati suzbiti ovakvu samovolju u vlastitim redovima. Jer prije svega, takvi se trgovački “lokalni šerifi“ oglušuju o pravila poslovanja vlastite tvrtke i važeće poslovne ugovore te provode neku svoju politiku poslovanja, narušavajući time vlastite poslovne procese, ugled kuće i odnos s dobavljačem.

Treba li dobavljač uračunati neopravdani povrat robe u svoj trošak? Apsolutno. Kada sljedeće godine razgovara s trgovcem o uvjetima nabave, hoće li uračunati taj trošak u svoju cijenu ? Mislim da je odgovor jasan i logičan.

UPRAVLJANJE POLICOM
Maloprodaja je radno zahtjevna djelatnost. Navedeno je uostalom vidljivo i iz računa dobiti i gubitka bilo koje trgovačke kuće – na troškovnoj strani dominantan je uvijek trošak zaposlenih.

Poznavajući tu činjenicu, kao i činjenicu da je povrat na ukupne prihode (ROS – Return on sales – neto dobit u odnosu na prihod) za maloprodaju prilično nizak (3%), trgovci maksimalno štede na broju zaposlenih.

Ipak, netko mora zaprimiti robu, napuniti police, prekontrolirati rokove. Stvari postaju zahtjevne kada u objektu imamo deset tisuća artikala, samoposlužne pultove, dugo radno vrijeme…

Dosad su dio troškova unaprjeđenja prodaje trgovci uspješno prebacivali na proizvođače. Proizvođači su taj trošak i tu aktivnost lako prihvatili shvativši da, ukoliko sami ne angažiraju zaposlenike koji će brinuti o njihovim proizvodima u prodajnom centru, rezultati prodaje neće biti zadovoljavajući.

Dobro rješenje za trgovca? Djelomično, bez sumnje. Manji trošak u RDG-u, a potrebni posao se redovno obavlja. Nedostaci? Dozvolili ste drugome da upravlja vašim prostorom, što je u redu ukoliko se ne zloupotrebljava.

No, pojedini proizvođači zanemaruju planograme trgovca i jedina misao vodilja im je kako zauzeti što više prostora i kako istisnuti konkurenciju. Zato često na policama dolazi do situacije da je najšire izložen proizvod onog proizvođača čiji je unaprjeđivač zadnji punio policu određene kategorije.

Tako se na terenu doslovce vodi bitka za svaki centimetar police. I dok menadžment trgovačke kuće u uredu planira i izrađuje planograme u uvjerenju da upravlja prostorom, u stvarnosti, na terenu, tim prostorom upravlja unaprjeđivač prodaje.

Ipak, uvjeren sam da je i to puno bolje rješenje u odnosu na situaciju da trgovac samostalno brine o cjelokupnom asortimanu. Jer, ipak, cilj unaprjeđenja prodaje je osiguranje prometa pa od toga koristi imaju i trgovac i proizvođač.

A vanjski partner, u ovom slučaju dobavljač, često lakše i brže može uvidjeti naše nedostatke i pomoći nam da ne budemo “puran“ s početka članka.

Check lista za unaprjeđenje prodaje: 1) Pitanja sa stanovišta upravljanja robom u objektu (in store logistics): - Koja je definirana minimalna zaliha robe na policama i skladištu? - Kako smo planirali ritam dostava i zalihu u cilju izbjegavanja nulte zalihe tj. „OOS“ (out of stock)? - Tko vodi brigu o rokovima trajanja, kako definiramo kratki rok po robnoj grupi i koje su definirane procedure pri uočavanju kratkih rokova? 2) Pitanja sa stanovišta prodajne i marketinške politike: - Može li kupac brzo i lako pronaći na policama najbitnije informacije o proizvodu? - Jesu li regalne cijene istaknute a tekst napisan tako da vrlo jasno komunicira s potrošačem? - Imamo li dovoljno akcijskih ponuda u objektu, kako su akcije istaknute i označene, kakve reklamne displaye i trgovačku scenografiju koristimo? - Jesmo li iskoristili mogućnosti povezanog izlaganja pojedinih robnih grupa? 3) Pitanja sa stanovišta doživljaja prostora: - Je li unutrašnjost trgovačkog objekta uredna, s dovoljno svjetlosti i logičnim rasporedom robnih kategorija, a prolazi u trgovini prohodni? - Kakve boje, mirisi i zvukovi dominiraju prostorom, postoje li mirisi i zvukovi koji mogu iritirati kupca (npr. preglasna muzika) i sl.?

Izvještaj s terena: Bitka za svaki pedalj police

DUZS izazvao paniku – građani prazne police kao da je ‘smak svijeta’

Zbog najava ponovnog pogoršanja vremena u noći s četvrtka na petak, kada se očekuje mjestimično stvaranje snježnog pokrivača, ponajprije u Gorskome kotaru, Lici i Dalmaciji, Državna uprava za zaštitu i spašavanje (DUZS) pozvala je građane da obnove zalihe živežnih namirnica.

Iz Konzuma Business.hr saznaje kako su njihove trgovine zabilježile povećanje broja kupaca u svojoj mreži, a zabilježeno je i povećanje kupnje osnovnih namirnica.

Ipak, Konzum upozorava da su jako dobro pripremljeni sa zalihama robe za ovu situaciju čak i u najteže dostupnim područjima Dalmacije, Primorja, Like i Gorskog kotara.

“Za odgovaranje na trenutnu situaciju izazvanu velikim hladnoćama, posebno su važna naša najmanja prodajna mjesta – Konzumove prodavaonice u susjedstvu, uslijed svoje veće dostupnosti za sve naše kupce“”, rekli su iz Konzuma.

Konzum također bilježi i značajan porast broja korisnika, koji su prepoznali prednosti ovakve vrste kupnje iz sigurnosti svog doma bez nepotrebnih izlazaka na hladnoću.

Iz Mercatora također javljaju povećanu potrošnju, posebno u onim područjima Hrvatske, poput Dalmacije ili Slavonije, koji su jače pogođeni vremenskim neprilikama.

“U prosjeku je potrošnja povećana za 50 posto, dok je u pojedinim trgovinama koje su smještene u najjače pogođenim područjima, danas do 13 sati potražnja udvostručena”, javljaju iz Mercatora te dodaju da se opskrba Mercatorovih i Getroovih centara odvija redovito. (Business.hr)

Brend kao opipljiva vrijednost za tvrtku

Eksploatacija brend vrijednosti postiže se razvijanjem i upravljanjem sustavom brend dodirnih točaka. Upravljanje brend dodirnim točkama osigurava veće zadovoljstvo i lojalnost kupaca, veću prepoznatljivost brenda, bolje pamćenje brenda i što je najvažnije – veću profitabilnost

Klijenti često pitaju što mogu učiniti s brendom da rezultat bude brzo vidljiv, u situaciji kada je nužno odmah reagirati na tržišne promjene. Osim dugoročnog razvoja brend strategije i ulaganja u brend, postoje metode i alati koji mogu kreirati rezultate u kraćem vremenskom roku. Upravljanjem brend dodirnim točkama (brand touchpoints) moguće je materijalizirati brend u opipljivu, mjerljivu vrijednost za tvrtku.

Dodirne točke
Svaki brend posjeduje niz izgrađenih vrijednosti. Stručni rječnik naziva tih vrijednosti koje brend posjeduje je velik: brend imidž, brend vrijednosti, brend osobnost, brend obećanje, brend atributi, brend benefiti… zajednički nazivnik im je vrijednost koju brend ima ili može imati.

Jednom kada brend posjeduje vrijednost, ili mu se vrijednost odredi brend strategijom, tu vrijednost moguće je eksploatirati. Eksploatacija brend vrijednosti postiže se razvijanjem i upravljanjem sustavom brend dodirnih točaka (brand touchpoints). Kada imate pod kontrolom sve dodirne točke brenda i okruženja, možete kontrolirati i upravljati interakcijom brenda i okruženja, ponajprije potrošača. Kada upravljate interakcijom potrošača i brenda, možete upravljati i rezultatom interakcije, a to je odabir brenda, kupnja brenda, privlačenje i zadržavanje potrošača. Upravljanje brend dodirnim točkama osigurava veće zadovoljstvo i lojalnost kupaca, veću prepoznatljivost brenda, veću pamtljivost brenda i što je najvažnije veću profitabilnost. Dodirne točke brenda se uobičajeno strukturiraju u četiri ključna područja: ljudi, komunikacija, proizvod/usluga i prodajno mjesto. Brend može imati 10, 20, 50 ili više ključnih strateških dodirnih točaka kojima je potrebno kratkoročno i dugoročno upravljati.

Iskustva potrošača
Nakon što su definirane ključne brend dodirne točke u najčešće četiri ključna područja, dijele se dalje prema utjecaju na tri ključne faze iskustva potrošača: iskustvo potrošača prije kupnje, iskustvo potrošača tijekom kupnje i iskustvo potrošača nakon kupnje, i to za svaki ciljni segment potrošača posebno.

Iskustvo prije kupnje
Dodirne točke prije kupnje utječu na postojećeg potrošača ili onog kojeg želite privući na način da razmatra želi li kupiti ili iskusiti brend. Prije kupnje potrošač će skupljati informacije, procesirati ih i odlučivati o kupnji, hoće li ju ostvariti ili ne.

Primjerice u recesijskom okruženju potrošači ovu fazu proširuju i ona traje duže nego inače, potrošači više vremena troše na istraživanje ponude, prikupljanje podataka i odlučivanje što kupiti kako bi manje potrošili i imali osjećaj povoljne kupnje, te ujedno zadovoljenja vlastite potrebe.

Taj kontekst se može iskoristiti u komunikaciji s potrošačem u ovoj fazi, ovisno o brend dodirnim točkama koje se koriste, primjerice korištenjem apela o povoljnosti kupnje u komunikaciji. Za ovu fazu ključne su dodirne točke komunikacije, odnosno strategija komunikacije, ciljevi koje su definirani.

Iskustvo tijekom kupnje
Dodirne točke tijekom kupnje utječu na potrošača da umjesto razmatranja da li kupiti brend, doista i kupi brend. U ovoj fazi brend mora ispuniti obećanje koje je dano potrošaču u fazi prije kupnje, potrošač očekuje da mu se ispune očekivanja koja je razvio tijekom faze prije kupnje. Važno je kontrolirati očekivanja potrošača, znati koju potrebu zadovoljava brendom.

Primjerice, u maloprodaji je potrebno utjecati lokacijom, okruženjem, proizvodom i uslugom, prodajnim osobljem. Za ovu fazu ključne su dodirne točke prodajnog mjesta i proizvoda ili usluge kao što su tip prodajnog osoblja, karakter prodajne usluge, poznavanje ponude, širina i vrsta asortimana, zalihe i dostupnost proizvoda, cijene, prodajne akcije, radno vrijeme, uvjeti plaćanja, uređenje, glazba i mirisi.

Iskustvo nakon kupnje
Dodirne točke nakon kupnje imaju zadatak zadržati potrošača, motivirati ga na ponovljenu kupnju i kreiranje lojalnosti.

Od svih dodirnih točaka u tri faze kupnje, dodirne točke nakon kupnje su često najviše zanemarene i nedovoljno eksploatirane.

Primjerice u ovoj fazi kupnje, ključno je prikupljanje podataka o potrošačima i analiza njihova prodajnog ponašanja kroz interne izvore kao što su kartice lojalnosti, programi lojalnosti, programi prikupljanja nagradnih bodova i sl. Za ovu fazu ključne su dodirne točke komunikacije i ljudi. Potrebno je razviti odnos s potrošačem nakon kupnje i pronaći nove načine kreiranja lojalnosti i ponovljene kupnje.

Ispuniti preduvjete
Da bi se brend uspješno materijalizirao i dao željeni rezultat putem brend dodirnih točaka, potrebno je ispuniti određene preduvjete. Tvrtka treba imati definiranu poslovnu strategiju i kratkoročne i dugoročne poslovne ciljeve.

Nadalje potrebna je jasno definirana segmentacija koja obuhvaća sve segmente potrošača, te prioritizaciju ciljanih segmenata, onih koji su generator najvećeg prodajnog volumena.

Proizvod treba biti pozicioniran. Nužna je i jasna brend strategija, što je točno brend, kakav mu je zadani identitet i koji imidž treba projicirati te kojim vizualnim i verbalnim standardima brend pojavnosti.

Tek kada su ispunjeni ovi preduvjeti, može se uspješno pristupiti upravljanju brend dodirnim točkama.

Predviđanje potražnje – ključ optimiranja zaliha

Planiranje i upravljanje lancem opskrbe vrlo je složena tematika, stoga je lako izgubiti se u gomili teorije, vrlo složenih programskih rješenja i različitih specifičnih slučajeva – no odakle početi?

Za početak budite što bliže krajnjem kupcu proizvoda i probajte što bolje prognozirati potražnju. Ovisnono tome gdje se nalazite u lancu opskrbe imate manje ili više privilegiranu informaciju, kao npr. proizvođač koji je od kupca udaljen dva ili više koraka, preko distributera do maloprodaje gdje se određeni proizvod izravno kupuje ili konzumira.

Ako nemate privilegiranu informaciju, možda je možete kupiti (neke od istraživačkih agencija). Katkad su i unutarkompanijske granice izazov iako bi se teoretski (i u praksi) moglo doći do informacije. Tako npr. odjel prodaje daje nekvalitetnu informaciju odjelu za naručivanje ili pak naručuje previše (“neka se nađe” – jer ne odgovara za trošak zaliha).

Posebno se zamislite nad situacijom kad vam krivulja prodaje izgleda bitno drukčije od krivulje potražnje krajnjega kupca (npr. mjesečni šiljci) – ovo treba pažljivo analizirati i vidjeti gdje su stvarni uzroci ovakve pojave, obično vrlo skupe i štetne za poslovanje.

Investirajte u alat
Možda zvuči trivijalno, no kvaliteta se u realnosti snažno gubi kad ljudi trebaju sa slabim alatima i uz puno ručnog rada ispuniti, integrirati, izmisliti ili “pretovariti” gomile brojeva iz jedne tablice u drugu. Bez adekvatnih alata teško je pratiti sve te brojke, segmente, analize, verzije itd.

Moderna računala i programi puno su brži i bolji u kalkuliranju složenih brojeva, no za to treba izgraditi sustav koji je konzistentan u svim koracima procesa, a to zacijelo nije niz raspršenih pojedinačnih tabličnih kalkulacija. Informacijski sustav je investicija, no kad je dobro osmišljen i uspostavljen, brzo počinje davati rezultate i vraćati investiciju.

Nadalje, nemojte nikada podcijeniti složenost. Prva procjena složenosti problematike je brojka koja predstavlja umnožak broja proizvoda s brojem lokacija na kojima se drži zaliha i frekvencijom naručivanja, što nam otprilike govori o potencijalnom broju odluka o naručivanju koje donosimo u promatranoj jedinici vremena.

Ne činiti ništa je također odluka, ali zacijelo ne najbolja. Složenost se razvija i u činjenici da različiti artikli na različitim lokacijama mogu imati različite krivulje i faktore koji utječu na potražnju.

Posebno je važno gdje i kako planirate asortiman (centralizirano ili ne, kakva je dubina i širina asortimana te cijene). Nakon toga je važan odabir sustava koji će moći apsorbirati zadanu složenost.

Jednostavno pravilo glasi: “U igri složenosti dobro postavljena mašina pobjeđuje tim stručnjaka.” Stručnjak s puno iskustva za pojedini proizvod na pojedinoj lokaciji sigurno će pobijediti mašinu, no sveukupno gledano (za cijeli sustav) to sigurno neće biti slučaj ako jemodel dobro postavljen i programski implementiran.

Odredite pokazatelje
Znamo da se zalihe optimiziraju kontradiktornim zahtjevom da je proizvod maksimalno raspoloživ uz istodobno što manju razinu zalihe. Ključan faktor je raščlaniti proces planiranja, nabave, proizvodnje i isporuke u praksi tako da se jasno može postaviti razina usluge (raspoloživosti) za sve važne segmente te adekvatno ocijeniti dodanu vrijednost sudionika procesa cjelokupnog upravljanja lancem opskrbe.

Kumulativni pokazatelji uspješnosti upravljanja zalihama koji se često koriste u maloprodaji su:
- GMROI (Gross Margin Return on Investment) = bruto marža % * obrt zalihe;
- GMROS (Gross Margin Return on Selling Area) = bruto marža % * vrijednost prodaje/prodajna površina (za specifičnu sekciju – npr. policu/površinu u promatranom vremenu);
- GMROL (Gross Margin Return on Labor) = bruto marža % * vrijednost prodaje/efektivan broj zaposlenih (u promatranom vremenu).

Postoje nelinearne pojave i događaji koji narušavaju predviđanje na temelju krivulja povijesnih podataka, npr. marketinške akcije, potezi konkurencije, recesija i sl.

Ti događaji predstavljaju sve češći i važniji faktor utjecaja na potražnju. Predviđanje u ovakvim uvjetima predstavlja bitno složeniju problematiku nego povijesno uvjetovano predviđanje. Razmotrite sustav koji ima mogućnost podržati i takve modele, no to je ipak nadgradnja osnove planiranja i predviđanja na temelju povijesnih podataka.

Ustrojite sustav
U sažetku je bitno sagledati poslovne procese planiranja, predviđanja i nadopune zaliha transparentno i kao cjelinu uz pažljivu analizu granica odgovornosti i pokazatelja uspješnosti za svaki važan segment poslovanja.

Ako je ovaj model dobro postavljen, podržite ga sustavno programski, počevši što bliže izvoru – krajnjem kupcu, uz brigu o kvaliteti podataka ugrađenu u filozofiju sustava te pažljivu integraciju u postojeću informacijsku infrastrukturu (ERP ili sličan sustav).

Angažirajte pouzdanog partnera koji može sagledati problematiku od početka do kraja i uvesti takav sustav, a svoje vrijeme i energiju posvetite kupcima, asortimanu i važnim poslovnim događajima.

Neka sustav bude vaš sluga, a ne gospodar!

Davor Jardas,
G2R, direktor
Igor Šangulin, G2R,
konzultant za lanac opskrbe

U Srbiji poskupilo i ulje iz robnih rezervi

Odlukom da se ulje iz Robnih rezervi prodaje za 120 dinara po litri vlada Srbije je praktički odobrila poskupljenje ulja. Još prije nekoliko dana predstavnici vlasti su najavili da će ulje iz državnih zaliha zadržati staru cijenu od 110 dinara, piše srbijanski Press.

Ministar trgovine u Vladi Srbije, Slobodan Milosavljević, objašnjava da će ulje biti skuplje od 110 dinara zbog troškova prijevoza i skladištenja, a ekonomisti upozoravaju da se ovakvim potezom neće srediti stanje na tržištu.

Ulje iz robnih rezervi na tržištu će se naći do kraja tjedna. Ono će biti posebno obilježeno i bit će dostupno u svim trgovinama. (Press)

Next Page »