Ako radiš u prodaji, onda što više prodaš to više vrijediš. Ova jednostavna formula ipak se ne može tek tako preslikati i na nabavu koja je znatno kompleksniji proces

Vjerujem da će se većina složiti s tvrdnjom da je lako odrediti koja je vrijednost tima prodaje u poduzeću. Vrijednost odjela prodaje je u količini prodaje odnosno prihoda koji generira.

Ako radiš u prodaji, onda što više prodaš to više vrijediš. Shodno tomu, vrlo je jednostavno odrediti vrijednost odjela prodaje: Jednostavno mjerimo koliko je prodano u jedinici vremena, usporedimo to s nekim standardom i to je doprinos koji pojedinac ili tim donosi.

NIJE TAKO JEDNOSTAVNO
Je li i s nabavom odnosno s odjelom nabave u poduzeću isto tako – što više nabaviš proizvoda i sirovina to više vrijediš? Mislim da ne ide baš tako. S nabavom je nešto kompliciranije. Kako onda odrediti vrijednost koju članovi timova nabave širom svijeta donose svojoj kompaniji?

Evo nekoliko razmišljanja stručnjaka o tome kako odrediti vrijednost nabave:
• Neki kažu da je vrijednost nabave u tome koliko uštediš. Dakle, što manje kupuješ – više štediš i više vrijediš.
Međutim, to me podsjeća na onu priču o seljaku koji je učio magarca da ne jede i taman kad ga je naučio – magarac je uginuo. Očito nije sve u tome da manje potrošiš, nego da pametnije potrošiš.

• Drugi kažu da je vrijednost nabave u tome da je za nabavu (a neki tu još dodaju i logistiku) najbolje kada se ne zna da ona uopće postoji. Jer ako se o nabavi ne priča na sastancima i kolegijima, znači da nema problema. Je li to baš tako i jesu li problemi samo problemi ili nam oni omogućavaju da iz nekih propusta nešto novo naučimo ili čak primijetimo neke nove trendove koji se događaju na tržištu?

• Treći su opet oni koji pokušavaju razmišljati “lean” pa kažu da treba pitati kupca i vidjeti što on želi i tada nabava to treba nabaviti. Ovo razmišljanje nije loše, ali ponekad je teško za djelatnika u nabavi vidjeti kupca i pretpostaviti njegove želje jer je nabava dalje niz lanac opskrbe i signale kupca vidi prekasno.

• Jedna struja zastupa onu staru krilaticu: “Prava roba, u pravoj količini, na pravom mjestu, u pravoj kvaliteti, i u pravo vrijeme (neki dodaju i pravu cijenu)”. Ni taj razlog nije loš, ali je možda preopćenit.

Zapravo je prava istina da su svi ovi odgovori donekle točni i zato je stvar s nabavom toliko kompleksna. Dakle, nabava je odgovorna nabaviti onu robu koju kupac želi i to kada on to želi, ali pritom mora voditi računa o profitu i naručiti po cijeni koja je povoljna.

Istodobno, nabava radi s dosta ograničenim budžetom zbog stisnutog cash-flowa. Nerijetko ovi konfliktni ciljevi uzrokuju probleme i prijepore u kompanijama.
Iako stvar izgleda komplicirana, zapravo je jednostavna – treba definirati pravu narudžbu koja će objediniti dva osnovna elementa:

• proces nabave koji će uzeti u obzir sve navedene elemente i zahtjeve,

• količinu narudžbe koja će zadovoljiti ove kriterije.

SNAGA PROCESA NABAVE
Što je toliko neobično u procesu nabave da ga treba posebno analizirati? Što je neobično u bilo kojem procesu? Svaki proces je jedinstven i potrebno ga je pažljivo mapirati. U lean menadžmentu je mapiranje procesa ili value stream mapping jedan od najvažnijih alata.

Proces je jako fluidan i neuhvatljiv i zbog toga ima tendenciju da se transformira i poprimi oblik kakvom se uopće nismo nadali. Iz tog razloga potrebno ga je redovno analizirati i standardizirati kako bi bili sigurni da je upravo onakav kakvim se predstavlja.

U nabavi je jedna od važnijih stvari u analizi pitanje gdje se sve obavlja nabava odnosno tko sve radi narudžbenice – rade li ih samo u nabavi ili i u proizvodnji, IT-u, marketingu, razvoju i drugim odjelima, a nakon te male vježbe treba standardizirati same procedure u nabavi.

Prije 30-tak godina nastao je Enterprise Resource Planning ili ERP, čija je glavna zadaća bila integrirati sve dijelove kompanije kako bi podaci unutar poduzeća bili konzistentni te je dovoljno da se određeni podatak u sustav unosi samo jednom. Ovo govorim jer danas, nažalost, još uvijek postoje kompanije u kojima nabava radi narudžbe izvan sustava i piše ih u Wordu, Excelu, e-mailu i sl. Ova se praksa opravdava brzinom, zahtjevima dobavljača ili problemima u IT-u, a zapravo ne bi smio postojati niti jedan razlog za pisanje narudžbenica izvan sustava.

Tek kada smo centralizirali nabavu i kada se ona radi kroz sustav možemo ju početi analizirati i tražiti načine za optimizaciju. Prvi korak je dakako da se proces mapira i da se provjeri njegova konzistencija na papiru, ali niti jedan se proces ne može stvarno optimizirati “iz šatora”. Dakle, moramo izaći i fizički provjeriti ima li taj proces smisla te može li proći logički test.

Logički test je baražna vatra pitanja koje glasi ZAŠTO? Svaka pa i najmanja nelogičnost mora imati logičan odgovor na pitanje Zašto.

Kod ovog ispitivanja najviše se treba čuvati i obratiti pažnju na odgovor: “Pa tako se oduvijek radilo” ili: “Tako se radilo i prije mog vremena”. Ovi su odgovori signal da treba detaljnije istražiti konkretni detalj ili aktivnost.

Problem koji se javlja nakon svih ovih akcija je da ti procesi i kada su standardizirani, nikada ne ostaju zacementirani jer se zbivaju u svijetu koji je živ i promjenljiv te svakodnevno obiluje situacijama koje nisu predviđene standardom. U takvim slučajevima do izražaja dolazi ljudska kreativnost i nastaju rješenja koja nemaju veze s prvotnim dizajnom procesa.

Ako u procesu dođe do prepreke, tendencija je da se ona zaobiđe, a ne da se prepreka ili problem riješi. Iz ovih je razloga potrebno imati i instrumente kontrole koji će uhvatiti signale da se tako nešto događa i upozoriti ili na neki način prisiliti da se problem riješi.

Međutim, u većini se slučajeva radi o tome da je za rješavanje ovakvih devijacija potrebna promjena kulture, a ne upotreba kontrole.

U lean menadžmentu poznato je da kada neki djelatnik primijeti devijaciju ili grešku on ima dozvolu, ali i instrumente da zaustavi čitav ili dio procesa kako bi se problem i uzrok koji je doveo do toga riješio.

IZBALANSIRANA TEHNOLOGIJA NABAVE
Druga komponenta koja određuje narudžbu i koja dodaje vrijednost za cijelo poduzeće je optimalna količina.

O ovoj količini sam već pisao u prethodnim kolumnama – ona određuje optimalnu zalihu koja ne dozvoljava da dođe do stockouta i istovremeno drži troškove zaliha pod kontrolom te ne stvara nepotreban višak.

Ovu izbalansiranu tehnologiju nazivam “pametna narudžba” (Smart Order).

Ova pametna narudžba nije mit i nju je moguće postići, ali je potrebno dobro definirati strategiju i ponekad pretrpjeti i pokoju žrtvu u vidu manjeg stockouta za neki manje važan (i vjerojatno nepotreban i neprofitabilan artikl) ili u vidu nezadovoljnog manje važnog kupca koji je također neprofitabilan jer je zahtjevan, a njegov promet ili prihod to ne mogu opravdati.