Posljednjih nekoliko godina raste operativni rizik za opskrbne lance koji je dodatno potenciran posljedicama uslijed pandemije COVID-19. Trgovinskim poduzećima potreban je novi pristup u upravljanju rizicima i izgradnji otpornosti.

Trgovinska i druga poduzeća već se generacijama oslanjaju na globalne, međusobno povezane lance opskrbe radi postizanja što viših marži. Od 2000. godine vrijednost intermedijarnih proizvoda kojima se trguje na globalnoj razini utrostručila se na više od 10 bilijuna dolara. U istom su se razdoblju poboljšali pokazatelji učinkovitosti lanaca opskrbe (npr. razine zaliha, isporuke u punom vremenu i rokovi isporuke) onih trgovaca koji su uspjeli stvoriti vitke globalne mreže.

Međutim, u recentnom članku pod naslovom “Is your supply chain risk blind – or risk resilient?”, McKinseyevi konzultanti Alicke, Barriball, Lund i Swan ističu da je za poboljšanje navedenih pokazatelja učinkovitosti trebalo platiti cijenu. Naime, sve veći set globalnih izazova proširio je opseg rizika lanca opskrbe, od klimatskih promjena i porasta multipolarnog ekonomskog sustava do povećane mobilnosti i digitalizacije. Ovi globalni poremećaji uzrokovali su da je u svakoj od proteklih nekoliko godina najmanje jedna od 20 organizacija pretrpjela poremećaj u lancu opskrbe, što je koštalo najmanje 100 milijuna dolara.

Nakon iznenadnog i brzog ulaska u koronakrizu, čiji troškovi za humanitarni rad i spašavanje života ljudi još uvijek rastu, otkrile su se mnoge slabosti u lancima opskrbe za koje mnoge organizacije nisu ni znale da postoje. Kao rezultat toga, izgradnja fleksibilnosti i otpornosti poslovnih operacija postala je prioritet i preduvjet opstanka.

NOVI PRISTUP U UPRAVLJANJU RIZIKOM
Lanci opskrbe još uvijek se bore s nadopunjavanjem polica u prodavaonicama za proizvode koji u pandemiji bilježe enormni porast potražnje. Proizvođači su se suočavali s izazovima nabavke određenih sirovina od dobavljača koji su bili pogođeni posljedicama koronavirusa. Poduzeća moraju stoga uzeti u obzir u kojoj se zemlji nalaze njihovi dobavljači te koliki je utjecaj koronavirusa na tim lokacijama. Morat će procijeniti mogu li smanjiti rizik nabavkom gotovih proizvoda i sirovina iz alternativnih izvora. Važno je i razmotriti treba li ograničiti operativni kapacitet u tim zemljama i potencijalno ograničiti fizička kretanja od skladišta do potrošača. Sve navedeno je, prema McLoughlin (2020), znatno utjecalo na globalne lance opskrbe i ponudu asortimana dostupnog na policama.

U tom kontekstu, trgovinskim poduzećima potreban je novi pristup u upravljanju rizikom u lancu opskrbe i izgradnji otpornosti na disruptivne tržišne poremećaje. Prakse upravljanja operacijskim rizicima koje drže da rizik proizlazi uglavnom iz izoliranih izvora šokova ili specifičnih elemenata oblikovanja lanca opskrbe (kao što je npr. geografski otisak), preuske su da bi pojasnile fenomene u današnjem okruženju.

Najnaprednija poduzeća modelirat će veličinu i utjecaj različitih scenarija šoka kako bi utvrdila akcijske planove za preoblikovanje svojih lanaca opskrbe i ublažavanje budućih rizika. Sveobuhvatno razumijevanje rizika lanca opskrbe uzima u obzir dva različita elementa: prvo, osnovne ranjivosti u lancu opskrbe koja ga čini krhkim, i drugo, razinu izloženosti ili osjetljivosti na nepredviđene događaje (ili šokove) koji iskorištavaju ove ranjivosti.

Ranjivosti lanca opskrbe očituju se u pet glavnih područja: a) planiranje i mreže dobavljača, b) transportni i logistički sustavi, c) financijska otpornost, d) složenost proizvoda i e) organizacijska zrelost. Te ranjivosti uključuju stvarnosti koje su svojstvene industriji, poput visoke razine cikličnosti ili dugog vremena isporuke, kao i odluke o odgovarajućoj razini zaliha za održavanje ili o pristupu razvoju proizvoda. Nabavni procesi koji se oslanjaju na komponente s jednim izvorom dobave očigledna su uska grla, ali kako su proizvođači naučili na opasnost, čak i komponente s naizgled obilnim ekosustavima dobavljača mogu biti koncentrirane u jednoj regiji ili same mogu ovisiti o visokokoncentriranim dobavljačima.

Slika prikazuje kako pojedina područja ranjivosti utječu na odabrano trgovinsko poduzeće. Iako za većinu dimenzija, poduzeće pokazuje nižu ili prosječnu industrijsku ranjivost (dijelom zbog neuobičajeno visoke financijske otpornosti), mogućnosti planiranja i mreža dobavljača ovog trgovca znatno su ranjiviji od industrijske referentne vrijednosti (benchmarka). Ovi bi čimbenici mogli postati još važniji ako oslabi financijska otpornost, kao što se tipično događa za vrijeme krize. Izloženost se odnosi na nepredviđene događaje koji iskorištavaju ranjivost i remete lanac opskrbe. Postoje četiri glavna izvora izloženosti: a) viša sila (prirodne katastrofe), b) makropolitički (ekonomski šokovi), c) zlonamjerni akteri (internetski hakeri) i d) poslovni partneri (npr. slabi dobavljači).

JAČAJTE OTPORNOST OPSKRBNIH LANACA
Kao što se pokazalo u aktualnoj krizi COVID-19, ovi šokovi mogu utjecati na ponudu i potražnju na različite, pa i oprečne načine, uz potražnju u slobodnom padu za mnoge kategorije dobara, čak i onda kada se dobavljači maksimalno trude isporučiti medicinske proizvode i slične potrepštine. Ako oslabi financijska otpornost poduzeća onda ostali oblici izloženosti postaju još važniji.
Rizik lanca opskrbe u konačnici leži u točki presjeka između ranjivosti i izloženosti. Radi učinkovitog planiranja ublažavanja i kontinuiteta mora se uzeti u obzir ove čimbenike i dati prednost utvrđivanju rizičnosti kroz sljedeće tri dimenzije: a) vjerojatnost pojavljivanja rizika, b) financijski utjecaj i c) sposobnost organizacije za ublažavanje.

Na primjer, prema istraživanju kuće McKinsey & Company, prosječno poduzeće moglo bi izgubiti i do 25 posto EBIT-a (zarade prije kamata i poreza) zbog opskrbnog šoka, odnosno poremećaja u poslovanju tijekom samo mjesec dana. Izgradnja niza scenarija i procjena relativne vjerojatnosti različitih mogućih ishoda od presudnog je značaja za ograničavanje nesigurnosti i procjenu raspona potencijalnih troškova za ublažavanje rizika. Trgovinska poduzeća mogu preoblikovati svoje lance opskrbe i pri odlučivanju o investiranju uzeti u obzir utjecaj troškova tih rizika na svoje poslovanje.

Kako ističe ekspert Antonio Zrilić, ova kriza s koronavirusom je možda “najviše pogodila sektor transporta i distribucije koja je u ovom trenutku totalno disruptirana i odvija se pod izvanrednim okolnostima”. Koronakriza pokazala je i ranjivost koncepta globalne nabave jer je nabava robe iz Kine bila skoro pa onemogućena. Naime, otpornost lanca dobavljača zahtijeva organizacijsku kulturu svjesnu mogućih rizika da bi trgovinsko poduzeće moglo uspostaviti i održati snažne obrambene mehanizme protiv nepoznatih rizika, kao i brže odgovoriti u slučaju teške krize ili operativne prijetnje. Kako je COVID-19 ukazao na ranjivosti poduzeća u lancima opskrbe, izgradnja otpornosti nije samo stvar svijesti, već utvrđivanja plana u cijeloj organizaciji, jasne komunikacije sa svim zaposlenicima i poduzimanja konkretnih mjera za rješavanje neposrednih i dugoročnih rizika.

Budući da se svijet i dalje suočava s globalnim izazovima zbog pandemije COVID-19, vrlo skoro ćemo zacijelo početi primjećivati diskontinuirane pomake i “novo normalno” u lancima opskrbe. Umjesto da čekaju, organizacije mogu već sada početi jačati otpornost u svojim opskrbnim lancima. Ranjivost će i dalje postojati unutar povezanih trgovinskih sustava, a globalni će šokovi i ubuduće biti nepredvidivi i sve snažniji. Kako se pritom operativna učinkovitost – sama po sebi – neće moći nositi s novom stvarnošću, ulaganje u otpornost i kontinuitet danas, isplatit će se već kod sljedeće neizbježne krize.