Nakon pojave virusa COVID-19 organizacije su morale poduzeti hitne mjere kao odgovor na pandemiju, kao što su prelazak na rad od kuće i virtualan rad, uvođenje novih načina rada i preusmjeravanje radne snage na kritične aktivnosti. Sada bi organizacije trebale razmisliti o načinu na koji mogu zadržati navedene mjere i učiniti ih dijelom kulture i DNK-a svoje organizacije. U svojem 10. izdanju najnovijih globalnih trendova u području ljudskih potencijala “Društveno poduzeće na djelu: paradoks kao put naprijed”, Deloitte je istražio načine za uspostavu potrebne razine održivosti i pronašao točke preklapanja ljudi i tehnologije te definirao ključna svojstva koja je potrebno ugraditi u organizaciju kako bi se uspostavila i podržala predmetna integracija. U okviru studije ispitano je otprilike 55.000 rukovoditelja u razdoblju od 10 godina, što je čini najvećom longitudinalnom studijom te vrste.

“COVID-19 točka je preokreta za rad i radnu snagu. Premda tehnologija osigurava iznimno važnu platformu za prenamjenu radne snage, organizacije moraju shvatiti kako se korjenita promjena rada temelji na izgradnji kulture u kojoj ljudi mogu prosperirati ako pronađu smisao u radu te razviju nove razine otpornosti i prilagodljivosti potrebne za suočavanje s događajima koji uzrokuju poremećaje na tržištu. U ovim bi izvanrednim vremenima organizacije trebale utvrditi i uložiti u sposobnosti radnika, razviti nove strukture timova i procijeniti kako najbolje iskoristiti zamjensku radnu snagu. Ako organizacije ne shvate kako najbolje iskoristiti ljudske sposobnosti na radnom mjestu, one će umanjiti mogućnost koju nudi tehnologija te usporiti prenamjenu radne snage potrebnu za uspjeh u kontekstu ove pandemije, ali i poslije nje”, ističe Gordan Kožulj, viši menadžer u Deloitteovom odjelu poslovnog savjetovanja.

Socijalna poduzeća na djelu s naglaskom na svrhu
U samo nekoliko godina, pojam socijalnog poduzeća razvio se od zanimljivog novog koncepta u konkretnu poslovnu stvarnost. Ovogodišnje je izvješće usredotočeno na način na koji socijalno poduzeće može ujediniti tehnologiju i ljude u vremenu kada je naglasak stavljen na ljude zbog pandemije virusa COVID-19. Njihovo će ujedinjenje omogućiti dugotrajnu vrijednost i radnicima osigurati veći osjećaj pripadnosti i dobrobit. Ustvari, skoro polovica ovogodišnjih ispitanika navela je kako se svrha njihovih organizacija znatno proširuje kako bi obuhvatila sve dionike, uključujući zajednice kojima služe i društvo u cijelosti.

Na temelju našeg istraživanja, tri obilježja koja je potrebno učiniti dijelom DNK-a socijalnog poduzeća kako bi se ono pripremilo za budućnost su sljedeća: svrha (produbljuje povezanost među timovima, pojedincima i sa samim radom s obzirom na misiju i vrijednosti), potencijal (iskorištavanje sposobnosti zaposlenika za nove vrste doprinosa) i perspektiva (donošenje odvažnih odluka u vremenima stalne promjene). Sve od navedenog zahtijeva znatne promjene u strategijama i programima za radnu snagu, ali omogućuje i odabir jasnog smjera za koji se organizacije mogu opredijeliti kako bi se oporavile i napredovale.

Dobrobit radnika odgovornost je organizacije
Premda su nekada organizacije odgovarale isključivo za sigurnost zaposlenika, danas skoro svi ispitanici, odnosno njih 96 %, tvrde kako je dobrobit zaposlenika odgovornost organizacije. Nadalje, 80 % ispitanika dobrobit smatra važnim ili vrlo važnim prioritetom za uspjeh organizacije, 61 % ispitanika ne mjeri učinak dobrobiti na rezultate organizacije. Dobrobit se ne odnosi samo na fizičko zdravlje zaposlenika, već i na njihov osjećaj svrhe i pripadanja. Na pitanje o načinu na koji osjećaj pripadanja povećava uspješnost organizacije, 63 % ispitanika odgovorilo je kako do toga dolazi zbog veće usklađenosti između ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije. 28 % ispitanika izjavilo je kako su osjećaj usklađenosti sa svrhom, misijom i vrijednostima organizacije, kao i vrednovanje njihovih pojedinačnih doprinosa, najbolji načini za osiguravanje osjećaja pripadnosti.

Pronalazak potencijala približavanjem ljudi i tehnologije
S obzirom na brzu integraciju umjetne inteligencije (UI), zaposlenici su sada suočeni s pitanjem na koji način raditi s tehnologijom kako bi proizveli najbolje učinke. Ovogodišnje je izvješće otkrilo kako je samo 12 % ispitanika izjavilo da se njihove organizacije umjetnom inteligencijom služe prvenstveno kako bi zamijenili zaposlenike, dok je 60 % njih izjavilo kako se njihova organizacija umjetnom inteligencijom služi kako bi pomogla radnicima, a ne ih zamijenila. Osim toga, 66 % ispitanika smatra da će broj radnih mjesta ostati jednak ili se povećati zbog uporabe umjetne inteligencije u sljedeće tri godine.

Nastavno na prošlogodišnje poglavlje o “superposlovima”, predstavili smo pojam “supertimova” koji objedinjuje ljude i uređaje te se temelji na iskorištavanju njihovih komplementarnih sposobnosti za rješavanje problema, stjecanje uvida i stvaranje vrijednosti, s obzirom na novo viđenje potencijala i stvaranje novih mogućnosti za budućnost.

“Prošle smo godine predstavili ideju ‘superposlova’ koji objedinjuju rad i zaduženja više tradicionalnih radnih mjesta s pomoću tehnologije koja povećava opseg i učinak rada koji pojedinci obavljaju. Nastavno na razvoj odnosa između tehnologije i ljudi, ‘supertimovi’ nude način na koji ljudi i tehnologija mogu ‘surađivati’ u grupama kako bi proizveli više vrijednosti i osnažili radna mjesta za budućnost”, naglasio je Goran Gledić, Deloitteov lider za ljudske potencijale u Adriatic regiji.

Mjere nakon prekvalifikacije i ulaganja u otpornost
S obzirom na smanjenje “vijeka trajanja” tehničkih vještina, uporaba mjernih pokazatelja za radnu snagu okrenutih budućnosti ključna je za odbore i ulagače kako bi stekli uvid u prekvalifikaciju radnika. Ipak, najmanje je izgledno da će organizacije prikupljati mjerne pokazatelje u nekoliko ključnih područja, uključujući “status prekvalifikacije”; konkretno, samo će 14 % ispitanika prikupljati podatke za analizu u tom području. Organizacije su svjesne da je prekvalifikacija važna: 53 % ispitanika izjavilo je kako će između polovice i cjelokupne radne snage morati izmijeniti svoje vještine i sposobnosti u sljedeće tri godine. Međutim, samo 16 % rukovoditelja očekuje znatno povećanje ulaganja u kontinuiranu prenamjenu radne snage u sljedeće tri godine. Tehničke vještine jako brzo zastarijevaju te bi organizacije trebale ulagati u dugotrajnije sposobnosti kao što su kreativnost, suradnja, kritičko razmišljanje i emocionalna inteligencija koje mogu održati radnu snagu konkurentnom.

Premda organizacije iskušavaju niz strategija kako bi svoju radnu snagu učinile otpornom na budućnost, 68 % ispitanika izvijestilo je kako organizacije trenutačno poduzimaju samo umjerena ili nikakva ulaganja u prekvalifikaciju. Štoviše, 32 % ispitanika tvrdi kako je nedostatak ulaganja najveća prepreka razvoju radne snage u njihovoj organizaciji, a samo je 17 % ispitanika izrazilo “visoku razinu” povjerenja u to da njihove organizacije mogu predvidjeti koje će im vještine biti potrebne u sljedeće tri godine.

Rukovoditelji moraju pokrenuti i voditi dijalog o etičkim pitanjima povezanim s tehnologijom i zamjenskom radnom snagom
Velika većina ispitanika (85 %) smatra kako postoje etička pitanja u pogledu budućnosti posla, uključujući održavanje privatnosti, kontrolu podataka o radnicima i postupanje sa zamjenskom radnom snagom. Samo 27 % ispitanika tvrdi kako njihove organizacije imaju jasne politike i rukovoditelje za upravljanje etičkim pitanjima u kontekstu budućnosti rada, dok se preostalih 73 % ispitanika tim pitanjima ne bavi, tek počinje razvijati pristup predmetnim pitanjima ili ih rješava ad hoc.

Organizacije možda ne prepoznaju važnost zamjenskih radnika, unatoč strelovitom porastu tog segmenta radne snage. Na primjer, samo 21 % organizacija tvrdi kako njihova strategija za dobrobit obuhvaća zamjenske radnike. U svojem osvrtu na buduće desetljeće, 80 % ispitanika ocijenilo je “radikalnu promjenu u radu, karijerama i poslovima zbog umjetne inteligencije i novih poslovnih modela” kao važnu ili vrlo važnu. Međutim, samo 45 % njih izjavilo je kako su spremni ili vrlo spremni za predmetnu promjenu. Riječ je o najnižem stupnju spremnosti za promjenu u usporedbi s ostalim razinama spremnosti za nove izazove koji će nastati u narednih 10 godina. Sposobnost za djelotvorno iskorištavanje zamjenske radne snage može pomoći organizacijama u pristupu rijetkim sposobnostima na tržištu rada koje se brzo mijenja.

Premošćivanje generacijskog jaza svrhom
Dob i profesionalni napredak više se ne mogu smatrati linearnim u razdoblju “više generacija”. S obzirom na prisustvo pet različitih generacija na radnom mjestu, poslovi su postali dinamičniji i složeniji nego ikad prije. Rukovoditelji o tome vode računa: više od polovice ovogodišnjih ispitanika (52 %) izvijestilo je kako u nekoj ili velikoj mjeri u obzir uzimaju generacijske razlike pri osmišljavanju i provedbi programa za radnu snagu. Međutim, samo 6 % ispitanika u potpunosti se slaže s izjavom da su njihovi voditelji sposobni za učinkovito vođenje višegeneracijske radne snage.

Ovogodišnje je izvješće otkrilo kako ispitanici smatraju da će neke generacijske razlike postati manje izražene u sljedeće tri godine (stavovi o fleksibilnosti privatnog i poslovnog života, očekivanja u pogledu odanosti / sigurnosti posla te očekivanja promaknuća), dok će ostale postati naglašenije (stupanj poznavanja tehnologije, mogućnost zamjene uloga, očekivani društveni učinak).

Kliknite za najnovije vijesti, analize i istraživanja u vašem sandučiću!